Peu de managers ont les qualit\u00e9s de leadership n\u00e9cessaires pour faire face aux situations complexes.<\/b><\/p>\n
Un proverbe chinois dit : \u00ab une arm\u00e9e de mille soldats est facile \u00e0 constituer mais rien n\u2019est plus difficile \u00e0 trouver qu\u2019un g\u00e9n\u00e9ral pour la diriger ! \u00bb Savoir analyser une situation, anticiper les cons\u00e9quences d\u2019une prise de position,\u00a0<\/span>prendre une d\u00e9cision<\/b><\/a>\u00a0au bon moment avec l\u2019adh\u00e9sion de ceux qui doivent l\u2019appliquer, sont autant d\u2019activit\u00e9s qui peuvent g\u00e9n\u00e9rer de l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 chez les cadres mal \u00e0 l\u2019aise dans leur fonction de manager. D\u2019autant plus que les entreprises passent par des phases de stabilit\u00e9 dans lesquelles un management gestionnaire peut sembler adapt\u00e9 et des phases de tension, de crise ou de mutation qui n\u00e9cessitent un management offensif, capable de saisir les opportunit\u00e9s qui se pr\u00e9sentent ou d\u2019\u00e9viter de subir les situations qui se d\u00e9gradent. Pour constituer des \u00e9quipes efficaces de managers, une double question se pose aux entreprises :<\/span><\/p>\n \u2013 Tous les cadres peuvent-ils g\u00e9rer des collaborateurs ?<\/span><\/p>\n \u2013 Peut-on faire d\u2019un manager de temps de paix un manager de temps de guerre ?<\/span><\/p>\n Un leader n\u00e9<\/b><\/p>\n Un manager n\u2019est pas n\u00e9cessairement un leader mais s\u2019il ne poss\u00e8de pas des qualit\u00e9s de leadership, il ne pourra pas \u00eatre un bon manager lorsqu\u2019une situation critique l\u2019exigera. Le management n\u00e9cessite des techniques qui peuvent s\u2019apprendre mais ce qui ancre v\u00e9ritablement la cr\u00e9dibilit\u00e9 d\u2019un manager, c\u2019est sa mani\u00e8re d\u2019\u00eatre avec ses collaborateurs et ses interlocuteurs internes et externes. Or ce savoir-\u00eatre s\u2019apprend difficilement. Pire, les formations dans le domaine produisent parfois des effets oppos\u00e9s \u00e0 ceux recherch\u00e9s. Le cas classique \u00e9tant celui du manager manquant d\u2019autorit\u00e9 qui, apr\u00e8s avoir suivi une formation d\u00e9di\u00e9e \u00e0 ce sujet, fait preuve d\u2019autorit\u00e9 mal dos\u00e9e, voire d\u2019autoritarisme.<\/span><\/p>\n Selon une\u00a0<\/span>enqu\u00eate<\/b><\/a>\u00a0r\u00e9alis\u00e9e par OpinionWay en 2017, seuls 32% de managers auraient un profil de leader. Cette cat\u00e9gorie regroupe 17% de leaders \u00ab aguerris \u00bb dont l\u2019exp\u00e9rience a renforc\u00e9 les qualit\u00e9s inn\u00e9es, tandis que 15% sont des leaders \u00ab en herbe \u00bb dont le potentiel de leadership se r\u00e9v\u00e8le sur le terrain. Les t\u00e9moignages de DRH ainsi que\u00a0<\/span>plusieurs sondages<\/b><\/a>\u00a0r\u00e9v\u00e8lent que les collaborateurs sont tr\u00e8s sensibles \u00e0 l\u2019ambiance de travail mais que, face aux difficult\u00e9s, ils pl\u00e9biscitent largement les managers qui ont du charisme pour galvaniser leur \u00e9quipe, une aptitude \u00e0 poser des cadres de r\u00e9f\u00e9rence et qui assument leurs d\u00e9cisions tout en sachant les expliquer.<\/span><\/p>\n Aussi faut-il admettre que, dans un environnement qui se complexifie et qui \u00e9volue tr\u00e8s rapidement, certains managers ont des qualit\u00e9s inn\u00e9es qui leur permettent d\u2019exercer leur r\u00f4le d\u2019une mani\u00e8re naturelle, alors que d\u2019autres sont oblig\u00e9s d\u2019endosser les habits de la fonction en for\u00e7ant leur nature. En p\u00e9riode calme, cela peut passer, mais en p\u00e9riode de grand vent, les habits de la fonction craquent. Chercher \u00e0 former des managers au leadership alors qu\u2019ils n\u2019ont pas les qualit\u00e9s de base donnera, dans la majorit\u00e9 des cas, des r\u00e9sultats d\u00e9cevants. Il nous para\u00eet donc essentiel dans le processus de recrutement ou de promotion des managers, de faire de ces qualit\u00e9s de leadership un crit\u00e8re d\u00e9cisif de s\u00e9lection.<\/span><\/p>\n Un d\u00e9cideur rare<\/b><\/p>\n D\u00e9cider est l\u2019acte qui engage le plus un manager et qui est le plus symbolique de sa fonction. Or force est de constater que cela rend beaucoup de managers mal \u00e0 l\u2019aise, quand ils ne sont tout simplement pas ignorants en la mati\u00e8re\u2026 Une r\u00e9cente\u00a0<\/span>enqu\u00eate<\/b><\/a>\u00a0r\u00e9alis\u00e9e par Ifop-MPI Executive montre que plus l\u2019entreprise est grande, moins les managers savent prendre des d\u00e9cisions. En effet, 54% des salari\u00e9s de grands groupes jugent que leurs managers \u00ab ne sont pas choisis pour leur aptitude \u00e0 d\u00e9cider \u00bb. Elle pr\u00e9cise \u00e9galement que seulement 37% des collaborateurs de TPE estiment que leur sup\u00e9rieur \u00ab sait tout \u00e0 fait prendre des d\u00e9cisions \u00bb, et ce chiffre tombe \u00e0 33% dans les PME et \u00e0 25% dans les grands groupes, soit quasiment le m\u00eame r\u00e9sultat que dans la fonction publique.<\/span><\/p>\n Notons qu\u2019un manager qui a du mal \u00e0 d\u00e9cider a tendance \u00e0 multiplier les \u00e9tudes, les analyses afin de choisir plut\u00f4t que de d\u00e9cider. Or un choix est par nature un acte rationnel de tous les jours qui s\u2019appuie sur une comparaison, tandis qu\u2019une d\u00e9cision \u2013 comme l\u2019indique la litt\u00e9rature en psychologie cognitive \u2013 n\u00e9cessite une grande part d\u2019intuition et de propension au risque. En outre, ce ne sont pas les choix au quotidien qui constituent les tournants visionnaires que prend une entreprise \u00e0 travers un leader cl\u00e9, ce sont ses d\u00e9cisions. Pour un manager v\u00e9ritablement leader, la d\u00e9cision est un acte qui demande des qualit\u00e9s naturelles, notamment du caract\u00e8re, souvent du courage et cela ne s\u2019apprend gu\u00e8re. Parfois, cela peut se compenser mais avec des cons\u00e9quences sur la fluidit\u00e9 des d\u00e9cisions et sur la mani\u00e8re dont les acteurs concern\u00e9s les vivent.<\/span><\/p>\n Une exp\u00e9rience indispensable<\/b><\/p>\n