Pour une entreprise, \u00eatre acteur de la soci\u00e9t\u00e9<\/b><\/a>, c\u2019est agir sur trois niveaux et prendre en compte un nombre croissant de parties prenantes.<\/span><\/p>\n 1- Etre en conformit\u00e9<\/b><\/p>\n L\u2019objectif pour l\u2019entreprise \u00e0 ce niveau est de r\u00e9duire ses impacts n\u00e9gatifs sur ses parties prenantes. La conformit\u00e9 est une obligation. Elle est principalement r\u00e9gie par la r\u00e8glementation nationale ou internationale ainsi que par les normes, labels, initiatives et r\u00e9f\u00e9rentiels (dits \u00ab softlaws \u00bb). Le p\u00e9rim\u00e8tre de la conformit\u00e9 ne cesse de s\u2019agrandir, ce qui demande d\u2019en brosser une d\u00e9finition et d\u2019en dessiner les contours.<\/span><\/p>\n Ensuite, il s\u2019agit de s\u2019atteler \u00e0 la gestion des risques. Quelle est l\u2019organisation adapt\u00e9e (structure, processus, reporting) pour mettre en \u0153uvre et faire respecter les r\u00e9f\u00e9rentiels retenus ? Comment d\u00e9velopper la culture de gestion des risques au sein des \u00e9quipes ? Comment organiser la veille et la perception des signaux faibles pour anticiper les \u00e9volutions de la norme (r\u00e9glementaire ou sociale) ?<\/span><\/p>\n 2- Assurer la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9<\/b><\/p>\n Le but ici est d\u2019adapter l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise aux \u00e9volutions environnementales, sociales et soci\u00e9tales afin de\u00a0<\/span>garantir son existence dans le futur\u00a0<\/b><\/a>par un impact positif sur ses parties prenantes directes. Le mod\u00e8le d\u2019entreprise et son adaptation aux \u00e9volutions environnementales ou soci\u00e9tales sont au c\u0153ur du sujet. Car ces \u00e9volutions sont souvent de nature \u00e0 remettre en cause les fondements de l\u2019activit\u00e9.<\/span><\/p>\n Par exemple, le passage du moteur \u00e0 essence au moteur \u00e9lectrique dans l\u2019industrie automobile, la d\u00e9centralisation de la production pour le secteur de l\u2019\u00e9nergie, le mouvement vers une production locale respectueuse de l\u2019environnement et de la sant\u00e9 des consommateurs dans l\u2019agroalimentaire\u2026 Ces changements r\u00e9sultent principalement de forces externes : l\u2019environnement, les consommateurs, les citoyens, les ONG, les march\u00e9s financiers\u2026 Ils pr\u00e9sentent des caract\u00e9ristiques qui en rendent la gestion plus difficile. D\u2019abord, ils sont souvent antagonistes vis-\u00e0-vis des int\u00e9r\u00eats \u00e9conomiques \u00e0 court terme de l\u2019entreprise. Ensuite, ils ne prennent pas corps brutalement mais sont le fruit de processus d\u2019\u00e9volution progressive, souvent lents qui n\u00e9cessitent de faire coexister l\u2019ancien et le nouveau mod\u00e8le (par exemple, les v\u00e9hicules hybrides ou \u00e9lectriques se d\u00e9veloppent mais constituent encore une part tr\u00e8s minoritaire du march\u00e9, l\u2019\u00e9lasticit\u00e9 des prix existe mais n\u2019est pas sans limite\u2026).<\/span><\/p>\n Enfin, les parties prenantes les plus engag\u00e9es en mati\u00e8re de RSE \u0153uvrent souvent loin du c\u0153ur d\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise, rendant ces \u00e9volutions difficilement palpables pour les \u00e9quipes. Ainsi seuls 12% des dirigeants estiment que leurs investisseurs attendent un d\u00e9veloppement des strat\u00e9gies RSE dans l\u2019entreprise et 34% que plus de salari\u00e9s\u00a0<\/span>devraient prendre des responsabilit\u00e9s dans ce d\u00e9veloppement afin d\u2019insuffler une \u00ab culture RSE \u00bb<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Sur le fond, il s\u2019agit de d\u00e9velopper de nouveaux mod\u00e8les m\u00e9tier, qui doivent, au moins temporairement, cohabiter avec les mod\u00e8les existants, m\u00eame s\u2019ils sont antagonistes. Concepts, comp\u00e9tences, organisations, partenariats, syst\u00e8mes de mesure de la performance\u2026 il est parfois n\u00e9cessaire de r\u00e9inventer totalement le m\u00e9tier pour permettre la transformation de l\u2019offre de l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Pour mener cette transition \u00e0 bien, quatre lignes de force guident l\u2019action :<\/span><\/p>\n \u2013 une conviction claire du dirigeant,<\/span><\/p>\n \u2013 la recherche d\u2019un \u00e9quilibre entre un pr\u00e9sent qui persiste et un futur \u00e0 construire,<\/span><\/p>\n \u2013 un effort de p\u00e9dagogie<\/span><\/p>\n \u2013 et des indicateurs auxquels se r\u00e9f\u00e9rer pour mesurer les avanc\u00e9es.<\/span><\/p>\n 3- Contribuer au bien commun<\/b><\/p>\n Il s\u2019agit l\u00e0 pour l\u2019entreprise de\u00a0<\/span>participer au d\u00e9veloppement de l\u2019\u00eatre humain<\/b><\/a>\u00a0et de lui permettre, compte tenu des \u00e9volutions d\u00e9mographiques, environnementales et \u00e9conomiques, de pouvoir vivre le plus harmonieusement possible. Ce niveau est le plus \u00e9loign\u00e9 de son c\u0153ur de business et pose des questions inhabituelles, d\u00e9passant le plus souvent le cadre de son activit\u00e9.<\/span><\/p>\n L\u2019importance de plus en plus forte d\u2019enjeux de nature \u00e0 d\u00e9stabiliser le monde et les soci\u00e9t\u00e9s (hausse de la d\u00e9mographie mondiale, d\u00e9r\u00e8glement climatique, baisse de la biodiversit\u00e9, augmentation de la pr\u00e9carit\u00e9, vieillissement de la population\u2026) et la difficult\u00e9 des Etats \u00e0 les traiter seuls questionnent les entreprises de fa\u00e7on pressante sur leur r\u00f4le vis-\u00e0-vis de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral. Qui plus est les parties prenantes de l\u2019entreprise changent de posture dans ce sens. Les jeunes g\u00e9n\u00e9rations ont tendance \u00e0 faire de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral un choix de vie : s\u00e9lection de leur employeur, engagement dans le b\u00e9n\u00e9volat, engouement pour les formations sp\u00e9cifiques et pour l\u2019entrepreneuriat social.<\/span><\/p>\n En outre, agir pour l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral, loin d\u2019\u00eatre incompatible avec le business, procure au contraire un suppl\u00e9ment de performance, comme de nombreuses \u00e9tudes l\u2019attestent. Ainsi, 66% des consommateurs sont pr\u00eats \u00e0 payer davantage pour des biens ou des services durables (<\/span>The Sustainability imperative \u00bb \u2013 \u00e9tude Nielsen, 2015<\/b><\/a>), 64% des consommateurs attendent que les marques contribuent \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 meilleure et 51% des consommateurs disent que, demain,\u00a0<\/span>leur fid\u00e9lit\u00e9 ira \u00e0 des marques engag\u00e9es pour un meilleur futur<\/b><\/a>. Ainsi, aux Etats-Unis, les entreprises ayant augment\u00e9 de 10% ou plus leur investissement soci\u00e9tal ont vu leur croissance progresser de 8,3% en moyenne entre 2013 et 2015, alors que la moyenne pour l\u2019ensemble des autres entreprises a \u00e9t\u00e9 une d\u00e9croissance de 2,3% (<\/span>\u00ab Giving in numbers \u00bb \u2013 CECP, 2015 et 2016<\/b><\/a>).<\/span><\/p>\n La question n\u2019est donc pas pour l\u2019entreprise de contribuer ou non \u00e0 l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral, mais bien de savoir comment. Au regard de la complexit\u00e9 actuelle et de la maturit\u00e9 des soci\u00e9t\u00e9s, il est \u00e9vident que la philanthropie (historiquement tr\u00e8s d\u00e9velopp\u00e9e dans le monde anglo-saxon) ne suffit plus.<\/span><\/p>\n Il existe trois facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s pour mener cette transformation de l\u2019entreprise :<\/span><\/p>\n \u2013 La strat\u00e9gie soci\u00e9tale doit \u00eatre totalement int\u00e9gr\u00e9e dans la strat\u00e9gie globale et non se concevoir comme un \u00ab \u00e0 c\u00f4t\u00e9 \u00bb de l\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique.<\/span><\/p>\n \u2013 De ce fait, l\u2019action soci\u00e9tale doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9e non comme une charge mais comme un investissement focalis\u00e9 sur un petit nombre de projets (afin que chaque projet b\u00e9n\u00e9ficie de ressources plus importantes) et dans la dur\u00e9e.<\/span><\/p>\n \u2013 Qui dit investissement, dit instrument de mesure. Pour estimer l\u2019impact soci\u00e9tal des actions engag\u00e9es, il faut se doter d\u00e8s leur lancement du r\u00e9f\u00e9rentiel le plus adapt\u00e9 (il en existe de nombreux), choisir les indicateurs cl\u00e9s en prenant en compte la capacit\u00e9 \u00e0 les suivre et, enfin, piloter ces indicateurs\u2026<\/span><\/p>\n En France, de nombreux dispositifs favorisant l\u2019investissement dans l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral ont \u00e9t\u00e9 mis en place. En particulier les politiques de d\u00e9fiscalisation permettent aux entreprises de s\u2019engager \u00e0 moindre co\u00fbt. Pourtant le niveau d\u2019engagement reste largement en de\u00e7\u00e0 de ce qu\u2019il est dans les pays anglo-saxons o\u00f9 cette tradition est tr\u00e8s forte.<\/span><\/p>\n Conformit\u00e9, p\u00e9rennit\u00e9 et participation au bien commun\u2026 chacun de ces niveaux ob\u00e9it \u00e0 des logiques de transformation diff\u00e9rentes (cliquer sur l\u2019image pour agrandir).<\/span><\/p>\n Les trois niveaux de responsabilit\u00e9 \u00e9voluent tr\u00e8s vite et des \u00e9l\u00e9ments dits de p\u00e9rennit\u00e9 deviennent rapidement des \u00e9l\u00e9ments de conformit\u00e9, tandis que des \u00e9l\u00e9ments de bien commun deviennent des \u00e9l\u00e9ments de p\u00e9rennit\u00e9, n\u00e9cessitant pour l\u2019entreprise de s\u2019adapter, voire d\u2019anticiper.<\/span><\/p>\n Trois forces majeures cr\u00e9ent une tension positive et poussent les dirigeants et les entreprises \u00e0 devenir acteurs de la soci\u00e9t\u00e9 :<\/span><\/p>\n \u2013 La soci\u00e9t\u00e9 : ne pas agir c\u2019est prendre le risque de perdre en comp\u00e9titivit\u00e9, en termes d\u2019image, de performance \u00e9conomique, voire de capacit\u00e9 \u00e0 produire. Mais au-del\u00e0 de cette gestion du risque, agir permet de cr\u00e9er de la valeur tant \u00e9conomique (diminution des co\u00fbts, s\u00e9curisation des cha\u00eenes de valeur, capacit\u00e9 \u00e0 justifier un prix plus \u00e9lev\u00e9 que les produits concurrents compte tenu d\u2019une valeur per\u00e7ue plus forte par les clients) qu\u2019en mati\u00e8re de r\u00e9putation aupr\u00e8s des consommateurs et des salari\u00e9s qui y sont de plus en plus attach\u00e9s et en font une condition de leur fid\u00e9lit\u00e9 et de leur engagement.<\/span><\/p>\n \u2013 Le r\u00e9gulateur : toutes les r\u00e8gles fiscales et r\u00e8glementations ne sont pas actuellement de nature \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de nouveaux comportements et une responsabilit\u00e9 \u00e9tendue de l\u2019entreprise. Il est n\u00e9anmoins plus que probable que le l\u00e9gislateur ait le souci croissant de faciliter les \u00e9volutions, en favorisant les exp\u00e9rimentations de nouveaux mod\u00e8les, en \u00e9dictant des r\u00e8gles \u00e0 m\u00eame de susciter des comportements vertueux ou en imposant, en ultime recours, des r\u00e9glementations p\u00e9nalisant les acteurs les moins responsables.<\/span><\/p>\n \u2013 L\u2019\u00e9ducation : en coh\u00e9rence avec les r\u00e8gles historiques du march\u00e9, le syst\u00e8me \u00e9ducatif a longtemps form\u00e9 les acteurs et futurs acteurs de l\u2019entreprise \u00e0 l\u2019aune de la seule performance \u00e9conomique, mesur\u00e9e via\u2026 des indicateurs \u00e9conomiques. Cela n\u2019est plus le cas et la majorit\u00e9 des cursus pr\u00e9sentent des approches de la responsabilit\u00e9 plus larges, avec une vision de la performance plus holistique, d\u00e9passant les bornes strictes de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise et int\u00e9grant des crit\u00e8res sociaux, environnementaux, qualitatifs et quantitatifs. La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de managers sera donc porteuse de ces principes<\/span>.<\/span><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/afrikmanagement.com\/wp-content\/uploads\/2023\/11\/telechargement-1.png\")
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