Le monde n\u2019a rien de pr\u00e9visible, comme l\u2019a prouv\u00e9 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19. Dans ce contexte, les certitudes comme les vieilles recettes sont souvent d\u2019une efficacit\u00e9 r\u00e9duite.<\/b><\/p>\n
Apr\u00e8s le choc du premier confinement au d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e 2020<\/b><\/a>, qui a vu voler en \u00e9clat aussi bien les business plans que les pr\u00e9visions \u00e9conomiques et sociales de toutes sortes, le monde a v\u00e9cu un retour erratique, difficile et long \u00e0 une situation presque normale, sans pour autant \u00eatre certain d\u2019\u00eatre tout \u00e0 fait sorti de la crise. Autrement dit,\u00a0<\/span>l\u2019incertitude, avec son lot de surprises, est avec nous pour longtemps.<\/b><\/a><\/p>\n On aurait pu penser que la violence du choc, qui a tr\u00e8s clairement mis en \u00e9vidence les limites de nos outils de management, am\u00e8nerait \u00e0 une profonde remise en question. Or il n\u2019en a rien \u00e9t\u00e9. Pass\u00e9 le choc, et malgr\u00e9 la persistance de gros nuages sombres sur leurs t\u00eates, organisations et Etats se sont remis \u00e0 concevoir des plans d\u2019actions sur la base de pr\u00e9visions savantes, sans lesquelles ils semblent incapables de concevoir leur action.<\/span><\/p>\n La persistance d\u2019outils pr\u00e9dictifs en d\u00e9pit de leurs limites<\/b><\/p>\n Pourtant, depuis des ann\u00e9es, nombre de chercheurs et d\u2019experts invitent \u00e0 \u00ab embrasser l\u2019incertitude \u00bb, pour reprendre une expression courante de la litt\u00e9rature manag\u00e9riale. Malgr\u00e9 cela, et malgr\u00e9 les accidents de pr\u00e9diction r\u00e9p\u00e9t\u00e9s, les successions de surprises et les \u00e9volutions radicalement inattendues du monde depuis trente ans, la quasi-totalit\u00e9 des outils de prise de d\u00e9cision est rest\u00e9e ancr\u00e9e dans un paradigme positiviste et pr\u00e9dictif. Ces outils reposent sur un mod\u00e8le qui consiste \u00e0 identifier un enjeu futur, \u00e0 d\u00e9finir un objectif en lien avec cet enjeu (une vision), puis \u00e0 d\u00e9terminer les moyens d\u2019agir pour atteindre cet objectif. Le mod\u00e8le mental sous-jacent est que, plus l\u2019enjeu identifi\u00e9 est jug\u00e9 important, plus l\u2019action doit \u00eatre ambitieuse et les moyens cons\u00e9quents. Ce mod\u00e8le sous-tend tous les grands plans de transformation des organisations comme des Etats. Toute action modeste est consid\u00e9r\u00e9e comme vaine et futile.<\/span><\/p>\n En justifiant sa d\u00e9mission du gouvernement en ao\u00fbt 2018, Nicolas Hulot indiquait ainsi qu\u2019il n\u2019arrivait pas a\u0300 faire passer ses id\u00e9es et qu\u2019il ne supportait plus de s\u2019\u00ab accommoder des petits pas, alors que la situation universelle, au moment ou\u0300 la plan\u00e8te devient une \u00e9tuve, m\u00e9rite qu\u2019on se retrouve et qu\u2019on change d\u2019\u00e9chelle. \u00bb Autrement dit, face \u00e0 l\u2019ampleur de certains enjeux, comme celui du changement climatique, il faut une r\u00e9volution. Or comme l\u2019histoire l\u2019a montr\u00e9, et continue de le montrer, les r\u00e9volutions sont le plus souvent synonymes de d\u00e9sastres, et sont toujours plus n\u00e9fastes que b\u00e9n\u00e9fiques. Les \u00e9checs r\u00e9p\u00e9t\u00e9s des grands plans de transformation, des entreprise comme des programmes politiques, sont l\u00e0 pour le confirmer.<\/span><\/p>\n Les trois erreurs des outils du management pr\u00e9dictif<\/b><\/p>\n L\u2019approche \u00ab r\u00e9volutionnaire \u00bb est une impasse co\u00fbteuse car elle commet trois erreurs.<\/span><\/p>\n 1- Une erreur ontologique, sur la nature du monde : celle de penser que le monde est une m\u00e9canique dont nous connaissons les ressorts, et qui \u00e9volue de fa\u00e7on lin\u00e9aire. Il suffirait d\u2019appuyer sur tel ou tel \u00ab bouton \u00bb pour obtenir l\u2019effet d\u00e9sir\u00e9. Il suffirait de vouloir pour pouvoir.<\/span><\/p>\n 2- Une erreur \u00e9pist\u00e9mologique, sur ce que nous pouvons savoir : celle de penser que disposer de toujours plus de donn\u00e9es nous permet d\u2019anticiper l\u2019\u00e9volution du monde. Un coup de \u00ab big data \u00bb ou un sondage en profondeur, et nous saurions quoi faire.<\/span><\/p>\n 3- Une erreur sociologique, sur la prise de d\u00e9cision : celle de la concevoir comme un exercice solitaire et purement intellectuel. Rassemblons des gens tr\u00e8s intelligents autour d\u2019une table et nos probl\u00e8mes seront r\u00e9gl\u00e9s.<\/span><\/p>\n Ces trois erreurs cr\u00e9ent une pr\u00e9somption fatale, pour reprendre les mots de l\u2019\u00e9conomiste Friedrich Hayek, qui se traduit par une posture arrogante, voire hubristique de confiance excessive en notre capacit\u00e9 de contr\u00f4ler le monde. Cette posture est la cause de notre propre \u00e9chec avec son lot de souffrances humaines et de probl\u00e8mes non r\u00e9solus. Un exemple parmi d\u2019autres illustre l\u2019impasse que constitue cette posture : la guerre contre la drogue aux Etats-Unis a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9e en fanfare par le pr\u00e9sident Richard Nixon en 1970. Malgr\u00e9 des moyens colossaux, environ dix milliards de dollars par an de d\u00e9penses directes, mais beaucoup plus si l\u2019on compte les d\u00e9penses indirectes, l\u2019ONU a fini par reconna\u00eetre officiellement, en 2016, que cette guerre \u00e9tait un \u00e9chec aux cons\u00e9quences sociales d\u00e9sastreuses. S\u2019est-elle arr\u00eat\u00e9e pour autant ? Non.<\/span><\/p>\n Une approche alternative : les petites victoires<\/b><\/p>\n