Les chances de succ\u00e8s d\u2019un manager ne d\u00e9pendent que de son arbitraire manag\u00e9rial, c\u2019est-\u00e0-dire de l\u2019autonomie r\u00e9elle dont il dispose au quotidien.<\/b><\/p>\n
En introduction de son dernier ouvrage,\u00a0<\/span>\u00ab On ne change pas les entreprises par d\u00e9cret \u00bb<\/b><\/a>, le sociologue des organisations Fran\u00e7ois Dupuy constate que les entreprises \u00ab n\u2019ont pas r\u00e9ussi \u00e0 sortir du mod\u00e8le taylorien d\u2019organisation du travail. \u00bb Le brouhaha actuel autour du management, de ses soi-disant \u00ab innovations \u00bb, \u00ab transformations \u00bb ou \u00ab r\u00e9volutions \u00bb laissait pourtant penser que cette question \u00e9tait derri\u00e8re nous.<\/span><\/p>\n Le d\u00e9samour du manager<\/b><\/p>\n N\u00e9anmoins, vu de l\u2019int\u00e9rieur, collaborateurs et dirigeants ne s\u2019y trompent pas : le m\u00e9tier de manager, mal compris dans ses mutations, traverse une p\u00e9riode de d\u00e9samour. D\u00e9but 2020,\u00a0<\/span>une enqu\u00eate de Michael Page<\/b><\/a>\u00a0soulignait que la proportion de sond\u00e9s \u00ab certains de vouloir devenir manager \u00bb est divis\u00e9e par deux entre les 18-29 ans (54%) et les plus de 49 ans (28%), comme si l\u2019app\u00e9tence pour le management diminuait avec les ann\u00e9es de pratique de l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Faute de comprendre ce ph\u00e9nom\u00e8ne, la valeur organisationnelle du management ne risque-t-elle pas de se d\u00e9liter ?<\/span><\/p>\n Derri\u00e8re ce d\u00e9samour se cache deux constats. Premi\u00e8rement, la complexit\u00e9 du m\u00e9tier de manager est croissante. Historiquement, les managers \u00e9taient charg\u00e9s d\u2019un seul objectif univoque : la ma\u00eetrise de l\u2019organisation dans un but de productivit\u00e9. Au cours de la seconde moiti\u00e9 du XXe si\u00e8cle, de multiples parties prenantes se sont m\u00eal\u00e9es \u00e0 cette exigence de valeur et ont impos\u00e9 au management un nombre croissant d\u2019engagements. Citons parmi eux\u00a0<\/span>la charge du bien-\u00eatre, voire de l\u2019\u00e9panouissement des collaborateurs<\/b><\/a>, l\u2019am\u00e9lioration continue de l\u2019organisation, les d\u00e9marches qualit\u00e9, etc. Cette multiplicit\u00e9 de parties prenantes et d\u2019objectifs se traduit, au quotidien, par autant d\u2019injonctions paradoxales que les managers ne sont pas toujours en capacit\u00e9 de retourner \u00e0 leur avantage. Il serait raisonnable de questionner les profits symboliques du titre de<\/span>\u202f<\/span> \u00bbmanager \u00bb pour moins que \u00e7a\u2026<\/span><\/p>\n Second constat : cette \u00e9volution du r\u00f4le de manager s\u2019inscrit dans une \u00e9volution historique des entreprises en mati\u00e8re de finalit\u00e9s. Parties d\u2019un mod\u00e8le industrialiste construit autour de la seule rationalit\u00e9 \u00e9conomique, les entreprises sont pass\u00e9es \u00e0 un mod\u00e8le agr\u00e9geant \u00e0 cette finalit\u00e9 \u00e9conomique des enjeux de s\u00e9curit\u00e9, de\u00a0<\/span>d\u00e9veloppement durable<\/b><\/a>\u00a0et tout autre enjeu \u00e9thique ou soci\u00e9tal d\u00e9fini par exemple dans la notion de\u00a0<\/span>\u00ab raison d\u2019\u00eatre \u00bb de l\u2019entreprise<\/b><\/a>. Pour les managers, cette seconde \u00e9volution se caract\u00e9rise par la disparition du mod\u00e8le unificateur et simplificateur de la comp\u00e9titivit\u00e9 \u00e9conomique du si\u00e8cle dernier. Etonnamment, il en r\u00e9sulte la perte d\u2019une forme de morale externe, c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019un crit\u00e8re d\u2019\u00e9valuation l\u00e9gitim\u00e9 au sein de leur environnement permettant de justifier au quotidien leurs actions et d\u00e9cisions.<\/span><\/p>\n Du d\u00e9samour au divorce<\/b><\/p>\n La complexit\u00e9 sociologique n\u00e9e de ces deux \u00e9volutions est fascinante, car elle appelle \u00e0 poursuivre la professionnalisation du m\u00e9tier de manager. Elle pourrait attirer de nombreux talents potentiels si elle \u00e9tait identifi\u00e9e et abord\u00e9e en tant que telle par les organisations. H\u00e9las, dans les plaintes qui en ont d\u00e9coul\u00e9, les organisations n\u2019ont entendu que les sympt\u00f4mes et les ont, faute de mieux, qualifi\u00e9s de\u00a0<\/span>\u00ab d\u00e9sengagement \u00bb<\/b><\/a>, de \u00ab perte de sens \u00bb ou encore de \u00ab solitude du dirigeant \u00bb.<\/span><\/p>\n Faute de familiarit\u00e9 avec les sciences sociales, ces organisations restent d\u00e9munies pour analyser les tenants et les aboutissants de ces \u00e9volutions. Elles n\u2019auront donc pu, \u00e0 travers leurs tentatives de r\u00e9ponses cibl\u00e9es sur l\u2019individu, que renforcer leur tendance quasi universelle \u00e0 la personnification voire \u00e0 la psychologisation du management. Dans ce monde fantasm\u00e9, les r\u00e9ussites et les \u00e9checs manag\u00e9riaux d\u00e9pendent des caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques des personnes et non des environnements organis\u00e9s dans lesquels elles se trouvent. Mais ce monde est illusoire.<\/span><\/p>\n De l\u2019arbitraire manag\u00e9rial<\/b><\/p>\n Cette complexit\u00e9 probl\u00e9matise en fait la notion d\u2019arbitraire manag\u00e9rial. Par arbitraire manag\u00e9rial, nous entendons l\u2019autonomie r\u00e9elle dont dispose un manager dans son quotidien, au-del\u00e0 de celle historiquement prescrite par la structure organisationnelle. Cet arbitraire est la r\u00e9sultante des marges de man\u0153uvre qui lui sont formellement laiss\u00e9es, des relations de pouvoir qu\u2019il d\u00e9tient (dans\u00a0<\/span>une perspective politique<\/b><\/a>), et du capital symbolique dont il jouit comme ressource organisationnelle (dans\u00a0<\/span>une perspective de domination<\/b><\/a>). L\u2019intensit\u00e9 de cet arbitraire est un attribut d\u2019un manager situ\u00e9.<\/span><\/p>\n Dans des situations o\u00f9 l\u2019arbitraire manag\u00e9rial est intense, le manager dimensionne les attentes collectives \u00e0 l\u2019aune des moyens \u00e0 sa disposition. Il arbitre entre diverses finalit\u00e9s de l\u2019entreprise. Il tranche les situations o\u00f9 il n\u2019existe pas de<\/span>\u202f<\/span> \u00bbbonne r\u00e9ponse \u00bb<\/span>\u202f<\/span>objective. En un mot, il permet le vivre ensemble de son p\u00e9rim\u00e8tre en l\u2019affranchissant d\u2019une complexit\u00e9 organisationnelle toujours croissante. Dans des organisations o\u00f9 il n\u2019existe plus de bonne r\u00e9ponse objective et totalisante, l\u2019arbitraire manag\u00e9rial est un r\u00e9ducteur de complexit\u00e9. A l\u2019inverse, dans des situations o\u00f9 l\u2019arbitraire manag\u00e9rial est peu intense, les acteurs sont abandonn\u00e9s \u00e0 des organisations anomiques, voire absurdes. Les d\u00e9cisions \u00e0 prendre apparaissent artificielles et donc ill\u00e9gitimes. L\u2019action collective oscille entre conflictualisation, amorphie et cynisme, au gr\u00e9 des opportunit\u00e9s per\u00e7ues par chaque acteur.<\/span><\/p>\n La question de cet arbitraire \u00e9claire l\u2019efficacit\u00e9 de chaque acte manag\u00e9rial. C\u2019est l\u2019arbitraire manag\u00e9rial qui module l\u2019\u00e9mergence d\u2019une intentionnalit\u00e9 dans des sujets d\u2019importance, comme celui d\u2019un choix de strat\u00e9gie surcontraint par les rationalit\u00e9s divergentes d\u2019un conseil d\u2019administration et d\u2019un comit\u00e9 de direction. C\u2019est ce m\u00eame arbitraire qui fluidifie les sujets en apparence les plus anodins (qui prend quel bureau dans un nouvel open space ?). Dans chacune de ces situations, l\u2019arbitraire manag\u00e9rial favorise l\u2019\u00e9mergence d\u2019une d\u00e9cision jug\u00e9e l\u00e9gitime, c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019un arbitraire m\u00e9connu comme tel. L\u2019arbitraire manag\u00e9rial offre au manager des leviers d\u2019actions pour gouverner son p\u00e9rim\u00e8tre au-del\u00e0 des multiples rationalit\u00e9s en pr\u00e9sence et de leurs forces relatives.<\/span><\/p>\n Les deux \u00e9volutions \u00e9voqu\u00e9es (multiplication des parties prenantes et multiplication des finalit\u00e9s) impactent directement cet arbitraire en le contraignant. Leurs cons\u00e9quences ne peuvent \u00eatre gomm\u00e9es par un quelconque d\u00e9veloppement de leadership ou autre \u00ab soft skills \u00bb centr\u00e9s sur la personne du manager. L\u00e0 o\u00f9 les managers se pla\u00e7aient auparavant dans une dualit\u00e9 d\u2019enjeux stables entre direction et collaborateurs, ils se retrouvent dans des jeux d\u2019alliances et de finalit\u00e9s instables entre de multiples parties prenantes. Leurs chances de succ\u00e8s ne d\u00e9pendent que de leur arbitraire manag\u00e9rial. Penser avec l\u2019arbitraire manag\u00e9rial permet de mettre fin au d\u00e9ni des contraintes organisationnelles v\u00e9cues par les managers.<\/span><\/p>\n Penser avec l\u2019arbitraire manag\u00e9rial<\/b><\/p>\n Changer de point de vue<\/b>. Capitaliser sur l\u2019arbitraire manag\u00e9rial suppose d\u2019aller \u00e0 contre-pente\u00a0<\/span>des modes manag\u00e9riales actuelles<\/b><\/a>. C\u2019est consid\u00e9rer la question des managers non plus comme une charge \u00e9conomique, donc dispensable, ou sous un angle personnifi\u00e9 donc psychologique, mais bien comme une probl\u00e9matique situationnelle, donc sociologique et non seulement technique.<\/span><\/p>\n D\u00e9velopper des comp\u00e9tences d\u2019analyse organisationnelle.\u00a0<\/b>Pour \u00eatre mis en pratique, un tel changement de mentalit\u00e9 doit se traduire par le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences en sociologie des organisations. Seule cette connaissance permettra une compr\u00e9hension de l\u2019organisation r\u00e9elle, par opposition aux a priori personnifi\u00e9s. Dans ce champ, les connaissances acad\u00e9miques sont disponibles, robustes et directement applicables aux contextes actuels des entreprises.<\/span><\/p>\n Construire les organisations autour de l\u2019arbitraire manag\u00e9rial.\u00a0<\/b>Suivant ces deux pr\u00e9requis (le management consid\u00e9r\u00e9 dans une situation donn\u00e9e et d\u2019un point de vue sociologique), l\u2019arbitraire manag\u00e9rial peut alors \u00eatre utilis\u00e9 selon deux axes :<\/span> Par<\/b> Matthieu Pometan<\/b><\/a>,<\/b>Jean-Louis Magakian<\/b><\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les chances de succ\u00e8s d\u2019un manager ne d\u00e9pendent que de son arbitraire manag\u00e9rial, c\u2019est-\u00e0-dire de l\u2019autonomie r\u00e9elle dont il dispose au quotidien. 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\n<\/span>\u2013 Encourager un exercice serein du management en favorisant l\u2019int\u00e9gration de cette notion dans l\u2019ensemble des pratiques, des discours et des interactions manag\u00e9riales de l\u2019entreprise. Les managers sauront s\u2019en saisir pour expliciter les doubles contraintes subies (attentes contradictoires ou inad\u00e9quation entre attentes et moyens), et les n\u00e9gocier de fa\u00e7on \u00e0 pouvoir exercer leur m\u00e9tier avec une intensit\u00e9 d\u2019arbitraire manag\u00e9rial satisfaisante.<\/span>
\n<\/span>\u2013 Penser l\u2019organisation \u00e0 partir de cet arbitraire manag\u00e9rial (les possibilit\u00e9s concr\u00e8tes d\u2019actions des managers) et non pas \u00e0 partir d\u2019une dimension normative (les actions attendues des managers). Les directions g\u00e9n\u00e9rales et RH concevront alors des organisations avec des acteurs en capacit\u00e9 de diriger chacun leurs p\u00e9rim\u00e8tres respectifs. En acceptant la complexit\u00e9 actuelle des organisations, l\u2019arbitraire manag\u00e9rial rendra possible l\u2019articulation des rationalit\u00e9s en pr\u00e9sence. En sortant la pens\u00e9e manag\u00e9riale de la pens\u00e9e magique, ce renversement situationnel lui redonnera prise sur le r\u00e9el.<\/span><\/p>\n