Il n\u2019existe pas de formule magique pour faire du self-management une r\u00e9alit\u00e9, mais un chemin \u00e0 suivre, sem\u00e9 de trois \u00e9tapes fondatrices.<\/b><\/p>\n
M\u00eame s\u2019il est difficile d\u2019y r\u00e9pondre, la question du self-management est pertinente pour beaucoup d\u2019organisations. Sans surprise, il n\u2019existe pas de solution miracle pour passer au self-management. N\u00e9anmoins, certaines \u00e9tapes s\u2019av\u00e8rent utiles pour cheminer dans la bonne direction. Cela commence par une v\u00e9ritable prise de recul et implique trois sujets fondateurs : le pari de la confiance et la question des croyances ; la structure de pouvoir (l\u2019architecture qui permet de cr\u00e9er la culture) et l\u2019\u00e9nergie de la responsabilit\u00e9. Une fois ces trois marches mont\u00e9es, les bases seront jet\u00e9es.<\/span><\/p>\n Le pari de la confiance<\/b><\/p>\n La question de d\u00e9part est la suivante : quelle conception de l\u2019homme choisit-on d\u2019\u00e9pouser ?\u00a0<\/span>Jean-Fran\u00e7ois Zobrist<\/b><\/a>, directeur g\u00e9n\u00e9ral de FAVI, s\u2019est interrog\u00e9 de la sorte lors de sa prise de fonction, en 1983. Sa r\u00e9ponse a \u00e9t\u00e9 sans \u00e9quivoque, rapide et radicale : l\u2019homme est bon. Et puisque l\u2019homme est bon, il a commenc\u00e9 par faire remplacer la vitre de son bureau, qui lui permettait d\u2019observer et de surveiller l\u2019atelier en contrebas, par un mur plein. Puisque l\u2019homme est bon, pourquoi vouloir le surveiller ? Autre exemple : le stock, jusque-l\u00e0 ferm\u00e9 \u00e0 cl\u00e9 par peur du vol, a \u00e9t\u00e9 ouvert. Croire que l\u2019homme est bon a donc un impact imm\u00e9diat et majeur sur la r\u00e9alit\u00e9 et le quotidien de chacun. Derni\u00e8re illustration : un client, qui devait visiter l\u2019usine situ\u00e9e dans la Somme, est bloqu\u00e9 \u00e0 l\u2019a\u00e9roport de Paris. Il appelle son contact mais, \u00e0 cette heure tardive, seule une employ\u00e9e charg\u00e9e de l\u2019entretien est pr\u00e9sente. Elle d\u00e9croche, prend conscience du probl\u00e8me et d\u00e9cide d\u2019utiliser l\u2019un des v\u00e9hicules de l\u2019entreprise pour aller chercher le client.<\/span><\/p>\n La d\u00e9monstration est faite qu\u2019en s\u2019en tenant \u00e0 ses croyances \u2013 l\u2019homme est bon \u2013 et en les appliquant \u00e0 l\u2019organisation, il est vraiment possible de changer la donne. Aucune na\u00efvet\u00e9 ou ang\u00e9lisme dans tout cela. Bien s\u00fbr, les vols, par exemple, ne seront pas totalement \u00e9radiqu\u00e9s. Pour autant, ils seront si peu nombreux qu\u2019ils ne sauraient remettre quoi que ce soit en cause. Mieux, le vol sera d\u2019autant moins compris et accept\u00e9 par l\u2019ensemble des acteurs que rien ne pourra vraiment l\u2019expliquer et, a fortiori, l\u2019excuser. En somme, qui dit\u00a0<\/span>self-management<\/span><\/i>\u00a0dit\u00a0<\/span>confiance<\/span><\/i>. Et qui dit confiance dit croyance en un homme fondamentalement bon. Tel est l\u2019un des pr\u00e9alables au cheminement de l\u2019entreprise vers le self-management.<\/span><\/p>\n Cette croyance ne fait pourtant pas l\u2019unanimit\u00e9. En mati\u00e8re de travail comme en mati\u00e8re de philosophie, deux camps s\u2019opposent. Le camp de ceux qui, comme Jean-Jacques Rousseau, affirment que l\u2019homme est bon, naturellement bon et que c\u2019est la soci\u00e9t\u00e9 qui le corrompt. Le camp de ceux qui consid\u00e8rent au contraire que l\u2019homme est un loup pour l\u2019homme (Thomas Hobbes). Indiscutablement, comme le souligne brillamment Rutger Bregman dans son ouvrage intitul\u00e9\u00a0<\/span>\u00ab Humanit\u00e9. Une histoire optimiste \u00bb<\/b><\/a>, nos soci\u00e9t\u00e9s comme nos institutions ont plut\u00f4t fait le choix du second. Pourtant, toujours selon lui, la r\u00e9alit\u00e9 est tout autre :\u00a0<\/span>\u00ab l\u2019humain est bon, c\u2019est scientifique \u00bb<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Une d\u00e9monstration que l\u2019on peut aussi rapprocher de\u00a0<\/span>celle d\u00e9velopp\u00e9e par Douglas McGregor<\/b><\/a>\u00a0qui, dans ses travaux sur le monde de l\u2019entreprise, affirme que le choix doit se faire entre la th\u00e9orie X et la th\u00e9orie Y, le parti pris de la \u00ab non confiance \u00bb versus le parti (on pourrait m\u00eame dire le pari) de la confiance. C\u2019est de ce dernier dont on ne peut se passer pour aller vers le self-management. Et pour y parvenir, la structure \u00e9merge naturellement comme le second pan du triptyque qui conduit au self-management.<\/span><\/p>\n La structure (en r\u00e9seaux) cr\u00e9e la culture<\/b><\/p>\n Comme le souligne Marc Hal\u00e9vy dans ses travaux prospectivistes, nous n\u2019avons d\u2019autre choix que de\u00a0<\/span>passer de la pyramide \u00e0 une structure en r\u00e9seaux<\/b><\/a>, \u00e0 une organisation qu\u2019il appelle r\u00e9ticul\u00e9e. Et \u00e0 la base de la structure, il y a le r\u00f4le, entit\u00e9 fondamentale d\u2019o\u00f9 \u00e9merge la structure et le r\u00e9seau. Ce dernier est, toujours selon Marc Hal\u00e9vy, \u00ab un ensemble structur\u00e9 de petites entit\u00e9s autonomes en interactions fortes les unes avec les autres et f\u00e9d\u00e9r\u00e9es par quelque chose qui est une identit\u00e9 commune et\/ou un projet commun. \u00bb Le r\u00e9seau est une fa\u00e7on adapt\u00e9e de r\u00e9pondre aux complexit\u00e9s ext\u00e9rieures qui impliquent\u00a0<\/span>une n\u00e9cessaire agilit\u00e9<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n On retrouve cette vision dans l\u2019holacratie avec le r\u00f4le, pi\u00e8ce ma\u00eetresse de\u00a0<\/span>la constitution et du pouvoir constituant<\/b><\/a>\u00a0\u00e0 d\u00e9ployer. Il est la base et permet de donner du sens. Il est un contenant, un atome ou une entit\u00e9 organisationnelle atomique qui permet de confier des mini-entreprises cr\u00e9atrices de valeurs \u00e0 des personnes. Comme cet employ\u00e9 qui a la charge du design et de la formation \u2013 deux r\u00f4les qu\u2019il incarne pleinement et en toute responsabilit\u00e9. Le sens et les redevabilit\u00e9s en \u00e9manent naturellement. Ainsi, le fait d\u2019avoir ces mini-entreprises en r\u00e9seau nous fait entrer, par le jeu des relations client\/fournisseur, dans un \u00e9cosyst\u00e8me \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur comme avec l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n D\u00e8s lors, on change radicalement le paradigme du pouvoir. On passe d\u2019une illusion du \u00ab pouvoir sur \u00bb \u00e0 la notion d\u2019empuissancement des personnes au service de leurs r\u00f4les. On passe d\u2019un pouvoir limit\u00e9 \u00e0 un pouvoir illimit\u00e9, ou du moins seulement limit\u00e9 par la capacit\u00e9 des personnes \u00e0 se saisir de celui-ci. La limite n\u2019est pas structurelle ou manag\u00e9riale, mais li\u00e9e \u00e0 chacun dans le cadre de ses r\u00f4les. Finie donc la bureaucratie et\u00a0<\/span>vive la cr\u00e9ation de valeurs !<\/b><\/a><\/p>\n L\u2019humain ou l\u2019\u00e9nergie de la responsabilit\u00e9<\/b><\/p>\n Avec la naissance et l\u2019\u00e9mergence d\u2019une nouvelle organisation, il est bien normal et essentiel de donner des r\u00f4les \u00e0 chacun. Mais encore faut-il que chaque personne concern\u00e9e veuille et accepte de les porter, de prendre en charge l\u2019\u00e9nergie de la responsabilit\u00e9 induite. Pas cette responsabilit\u00e9 qui se d\u00e9cr\u00e8te (\u00ab Je te confie le r\u00f4le, tu en es d\u00e9sormais responsable \u00bb), mais une responsabilit\u00e9 qui est le fruit d\u2019un \u00e9change \u00e9nerg\u00e9tique au moment de la d\u00e9l\u00e9gation. La personne qui prend en charge porte le sens, comprend de quoi il s\u2019agit et souhaite avancer vers cet objectif sur lequel elle a pleinement conscience d\u2019\u00eatre attendue.<\/span><\/p>\n Bien s\u00fbr, dans une organisation, tout le monde n\u2019est pas, d\u2019embl\u00e9e, pr\u00eat ou dispos\u00e9 \u00e0 se saisir de cette \u00e9nergie de la responsabilit\u00e9. Prenons l\u2019exemple de cette personne qui a un projet \u00e0 mener mais le fait \u00e0 la va-vite. Elle commet des erreurs et son travail ne d\u00e9bouche sur aucune des am\u00e9liorations escompt\u00e9es, alors qu\u2019elle a les comp\u00e9tences requises. Elle n\u2019a d\u2019autre issue que de faire reprendre son travail par une tierce personne. C\u2019est \u00e0 ce dernier de prendre l\u2019\u00e9nergie de la responsabilit\u00e9, de contr\u00f4ler, modifier et am\u00e9liorer le travail. Une situation qui, naturellement, d\u00e9bouche sur l\u2019apparition d\u2019un management, au sens du syst\u00e8me conventionnel. C\u2019est le manager qui endosse, amende et valide. L\u2019enjeu du self-management appara\u00eet d\u00e8s lors clairement.<\/span><\/p>\n Et lorsque quelqu\u2019un ne prend pas ses responsabilit\u00e9s, cela a souvent un impact sur les relations interpersonnelles, faisant in\u00e9vitablement \u00e9merger\u00a0<\/span>le triangle dramatique<\/b><\/a>\u00a0(pers\u00e9cuteur-victime-sauveur), avec un clash probable entre le pers\u00e9cuteur \u2013 le manager m\u00e9content \u2013 et le pers\u00e9cut\u00e9 \u2013 celui qui n\u2019a pas pris l\u2019\u00e9nergie de la responsabilit\u00e9. Ici, le probl\u00e8me vient bien du \u00ab manag\u00e9 \u00bb.<\/span><\/p>\n C\u2019est d\u2019ailleurs pourquoi, dans\u00a0<\/span>la version 5.0 de la constitution d\u2019holacratie<\/b><\/a>, il est fait en sorte que ceux qui prennent cette responsabilit\u00e9 signent la constitution pour devenir des \u00ab associ\u00e9s \u00bb, alors que les autres se voient offrir le temps et l\u2019accompagnement n\u00e9cessaires pour les amener, \u00e0 terme, \u00e0 faire leurs cette \u00e9nergie qui irrigue l\u2019organisation. Lorsqu\u2019on parle ici de responsabilit\u00e9, on parle d\u2019\u00e9nergie et non de comp\u00e9tences. Et \u00e0 tous ceux qui sont tent\u00e9s de r\u00e9torquer qu\u2019ils ne prennent pas leurs responsabilit\u00e9s parce qu\u2019ils ne voient pas comment faire, il faut dire que c\u2019est une erreur. S\u2019ils prennent l\u2019\u00e9nergie de la responsabilit\u00e9, ils trouveront n\u00e9cessairement le \u00ab comment \u00bb. Sur la voie du self-management, le principal d\u00e9fi consiste \u00e0 inciter, \u00e0 entra\u00eener tous ceux qui ne se saisissent pas de cette \u00e9nergie, qui ont une culture de la responsabilit\u00e9 encore trop faible, du fait de leur \u00e9ducation ou de\u00a0<\/span>leurs peurs \u2013 notamment celle d\u2019\u00e9chouer<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Pour ceux-l\u00e0, il faudra r\u00e9ussir \u00e0 les faire d\u00e9passer leurs peurs. Il conviendra alors de cr\u00e9er des espaces prot\u00e9g\u00e9s, d\u00e9nu\u00e9s de jugement, dans lesquels les gens se sentiront \u00e0 l\u2019aise pour exprimer ce qu\u2019ils ressentent. Une occasion in\u00e9dite de cr\u00e9er un environnement fond\u00e9 sur la confiance, pr\u00e9alable \u00e0 toute forme de responsabilisation, mais aussi condition du passage \u00e0 l\u2019action, de la mise mouvement vers la cr\u00e9ation de valeurs et le self-management<\/span>.<\/span><\/p>\n