Le t\u00e9l\u00e9travail instaur\u00e9 dans l\u2019urgence en 2020, et partiellement p\u00e9rennis\u00e9 par certaines entreprises en 2021, doit maintenant \u00eatre organis\u00e9. Bien que les outils soutenant cette \u00e9volution manag\u00e9riale soient issus des domaines de l\u2019informatique et de la logistique, ce sera essentiellement aux managers, accompagn\u00e9s de psychologues du travail et d\u2019ergonomes, de structurer ce nouveau mod\u00e8le de travail.<\/b><\/p>\n
Avant la crise sanitaire, la majorit\u00e9 des entreprises ne proposaient \u00e0 leurs employ\u00e9s qu\u2019une forme tr\u00e8s limit\u00e9e de t\u00e9l\u00e9travail.\u00a0<\/span>Il y a vingt ans, seuls quelques 7% des salari\u00e9s suisses, par exemple, travaillaient de mani\u00e8re occasionnelle \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de leur bureau habituel au moins une fois par mois<\/b><\/a>. Compte tenu de cette faible proportion de t\u00e9l\u00e9travailleurs occasionnels, et de leur pr\u00e9sence n\u00e9anmoins r\u00e9guli\u00e8re au bureau, les entreprises ne se pr\u00e9occupaient pas outre-mesure d\u2019organiser ce travail \u00e0 distance. Les chiffres sont rest\u00e9s dans cette m\u00eame proportion au niveau europ\u00e9en jusqu\u2019\u00e0 la crise sanitaire. En juin 2020 est apparue\u00a0<\/span>une premi\u00e8re forme de t\u00e9l\u00e9travail r\u00e9active, en \u00ab mode b\u00e9quille \u00bb, impos\u00e9e dans l\u2019urgence et non pens\u00e9e sur un temps long<\/b><\/a>, qui avait tendance \u00e0 engendrer une forte dilution du cadre organisationnel, une alt\u00e9ration de la communication et une redistribution temporaire des dynamiques de groupe.<\/span><\/p>\n Un an plus tard, en juin 2021, bon nombre d\u2019entreprises songeaient \u00e0 p\u00e9renniser ce format organisationnel avec, pour constat,\u00a0<\/span>l\u2019\u00e9mergence d\u2019une \u00e9volution majeure dans les fa\u00e7ons de travailler avec la possibilit\u00e9 de travailler tant \u00e0 distance qu\u2019au bureau<\/b><\/a>, \u00e0 l\u2019aide d\u2019outils informatiques devenus parfaitement fonctionnels. Le manager se voyait alors engag\u00e9 dans une nouvelle forme de management dite hybride, devant planifier, coordonner et contr\u00f4ler le travail de ses coll\u00e8gues se trouvant pour certains au bureau, pour d\u2019autres \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur\u2026 L\u2019essentiel des entreprises ont laiss\u00e9 leurs cadres s\u2019auto-organiser dans leur gestion quotidienne, si bien que la majorit\u00e9 d\u2019entre eux ont rapidement vu leur charge cognitive sensiblement augmenter, notamment par la masse du flux informationnel et la cumulation des diff\u00e9rents canaux de communication. Les entreprises prennent aujourd\u2019hui conscience qu\u2019une nouvelle forme de management \u00e9merge et qu\u2019elles doivent encadrer l\u2019utilisation des moyens,\u00a0<\/span>pour limiter l\u2019hyperconnexion et l\u2019\u00e9puisement cognitif<\/b><\/a>, mais \u00e9galement pour soutenir la performance collective sur le long terme.<\/span><\/p>\n D\u00e9sormais, pr\u00e8s d\u2019un tiers des salari\u00e9s travaillent de mani\u00e8re r\u00e9guli\u00e8re \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de leur bureau habituel. Le management hybride, essentiellement auto-g\u00e9r\u00e9 dans la seconde phase, doit d\u00e9sormais s\u2019organiser car le format hybride semble \u00eatre un mod\u00e8le pouvant \u00eatre amen\u00e9 \u00e0 se p\u00e9renniser sur le long terme.<\/span><\/p>\n Pour autant, le t\u00e9l\u00e9travail, ou le travail hybride, ne concerne pas tous les secteurs. Si certains d\u2019entre eux se pr\u00eatent parfaitement au t\u00e9l\u00e9travail (m\u00e9tiers de la finance, de l\u2019administration publique ou plus largement, les m\u00e9tiers li\u00e9s au traitement de l\u2019information), d\u2019autres s\u2019y pr\u00eatent moins, voire pas du tout. C\u2019est le cas notamment pour la majorit\u00e9 des m\u00e9tiers des secteurs primaires et secondaires : agriculture, industrie, divertissement, transport, restauration ou encore, commerce de d\u00e9tail. On retrouve, par ailleurs, g\u00e9n\u00e9ralement une plus large proportion de cadres, tout secteur confondu, pouvant r\u00e9aliser leur travail \u00e0 distance d\u00e8s lors que leurs t\u00e2ches sont plus administratives et ne font pas appel \u00e0 du mat\u00e9riel sp\u00e9cifique disponible dans un lieu bien pr\u00e9cis. A ce jour, pr\u00e8s de deux tiers des individus actifs sur le march\u00e9 du travail en Suisse poursuivent leur activit\u00e9 au sein du site habituel et ne r\u00e9alisent pas du tout de t\u00e9l\u00e9travail. Face \u00e0 ces constats,\u00a0<\/span>les entreprises doivent repenser leur mod\u00e8le organisationnel en \u00e9largissant leur r\u00e9flexion initiale<\/b><\/a>\u00a0souvent construite essentiellement autour de consid\u00e9rations informatiques et logistiques, en int\u00e9grant une dimension psychosociologique \u00e0 leur analyse.<\/span><\/p>\n L\u2019\u00e9quit\u00e9 de l\u2019offre entre le travail au bureau et \u00e0 distance<\/b><\/p>\n C\u2019est en premier lieu la question du sentiment d\u2019\u00e9quit\u00e9 entre celles et ceux qui peuvent b\u00e9n\u00e9ficier du t\u00e9l\u00e9travail, et les autres, qu\u2019il convient d\u2019aborder. Elle part du postulat que le t\u00e9l\u00e9travail peut repr\u00e9senter pour certains un privil\u00e8ge, en omettant parfois que tous les individus n\u2019appr\u00e9cient pas au m\u00eame degr\u00e9 cette nouvelle forme d\u2019organisation. Les individus plut\u00f4t introvertis pourront avoir, par exemple, tendance \u00e0 appr\u00e9cier davantage ce mode de travail \u00e0 distance, y voyant un cadre souvent plus calme, tandis que les individus plut\u00f4t extravertis pourront y voir une perte potentielle des rapports sociaux. L\u2019offre potentielle de t\u00e9l\u00e9travail propos\u00e9e par les entreprises, dont le mod\u00e8le d\u2019affaires le permet, devrait ainsi consid\u00e9rer les pr\u00e9f\u00e9rences individuelles non pas de mani\u00e8re dichotomique, mais en favorisant un panachage d\u2019options permettant de valoriser tant le travail en pr\u00e9sentiel que celui r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 distance. Ainsi, que l\u2019on travaille sur site habituel ou \u00e0 distance, quelques jours par mois ou \u00e0 temps plein, il devrait \u00eatre possible d\u2019y percevoir un avantage certain. Les entreprises pourront ainsi favoriser des mod\u00e8les valorisant les choix personnels. Par exemple, les plus beaux bureaux pourront \u00eatre prioritairement attribu\u00e9s au personnel le plus pr\u00e9sent sur site. Les individus ne disposant pas d\u2019un espace de qualit\u00e9 au sein de leur domicile pour t\u00e9l\u00e9travailler pourront se voir proposer un choix de bureaux dans des espaces de coworking, au plus proche de leur lieu d\u2019habitation, tandis que les individus travaillant depuis leur lieu d\u2019habitation pourraient se voir d\u00e9livrer un service logistique pour optimiser leur nouvel espace de travail. In\u00e9vitablement, les individus compareront les possibilit\u00e9s offertes par l\u2019entreprise, de mani\u00e8re horizontale avec leurs coll\u00e8gues, mais \u00e9galement de mani\u00e8re verticale avec leur hi\u00e9rarchie. La d\u00e9finition de l\u2019offre d\u00e9passera ainsi la question de la localisation pour s\u2019int\u00e9resser \u00e9galement \u00e0 la flexibilit\u00e9 administrative qui peut \u00eatre offerte aux diff\u00e9rentes fonctions (horaires de travail plus souples, auto-organisation de la r\u00e9partition des t\u00e2ches\u2026). C\u2019est enfin \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9 de la t\u00e2che qu\u2019il sera pertinent de r\u00e9fl\u00e9chir : le t\u00e9l\u00e9travail mis en place sous forme de b\u00e9quille, au cours des phases pr\u00e9c\u00e9dentes, a parfois confi\u00e9 les t\u00e2ches moins valorisantes aux personnes en pr\u00e9sentiel et les t\u00e2ches les plus r\u00e9flexives \u00e0 celles en t\u00e9l\u00e9travail.<\/span><\/p>\n La comp\u00e9tence technique et manag\u00e9riale des cadres<\/b><\/p>\n Le second enjeu avec le travail hybride r\u00e9side dans les comp\u00e9tences techniques et sociales de l\u2019ensemble des membres de l\u2019entreprise. Pour les secteurs concern\u00e9s, les nombreux outils collaboratifs ont contribu\u00e9 \u00e0 augmenter ces derni\u00e8res ann\u00e9es la productivit\u00e9 de \u00e9quipes. Aujourd\u2019hui, c\u2019est pourtant principalement sur la posture manag\u00e9riale des cadres que l\u2019enjeu de cette nouvelle forme d\u2019organisation va se jouer. Le manager hybride n\u2019interagit plus de mani\u00e8re synchrone avec l\u2019ensemble de son \u00e9quipe ; il doit d\u00e9sormais faire fi du lieu de pr\u00e9sence de ses coll\u00e8gues pour r\u00e9partir les t\u00e2ches. S\u2019il continue \u00e0 orienter, coordonner, rassembler et remercier, il doit savoir le faire sans toujours avoir son \u00e9quipe avec lui. Pour s\u2019en sortir, il doit in\u00e9vitablement faire confiance \u00e0 l\u2019ensemble des individus et leur laisser une certaine autonomie quant \u00e0 l\u2019organisation de leur travail. Dans certains cas, cela repr\u00e9sente un changement de posture de taille.<\/span><\/p>\n La gestion de la charge cognitive<\/b><\/p>\n