Le passage au t\u00e9l\u00e9travail a \u00e9t\u00e9 difficile pour nous tous, mais plus encore pour les managers interm\u00e9diaires qui, depuis le d\u00e9but de la pand\u00e9mie, ont d\u00fb faire face \u00e0 des d\u00e9fis particuliers.<\/b><\/p>\n
Une enqu\u00eate internationale men\u00e9e aupr\u00e8s de plus de 3000 t\u00e9l\u00e9travailleurs a montr\u00e9 que, parmi eux, les \u00ab middle managers \u00bb (\u00ab managers interm\u00e9diaires \u00bb, \u00ab managers de proximit\u00e9 \u00bb ou encore \u00ab responsables de service \u00bb, d\u00e9finis comme ayant un \u00e0 six collaborateurs directs) sont 46% moins satisfaits de leur travail que les cadres dirigeants (responsables d\u2019au moins quinze personnes), qu\u2019ils ont eu plus de deux fois plus de mal qu\u2019eux \u00e0 animer leur \u00e9quipe en y maintenant une certaine coh\u00e9sion et qu\u2019ils se sentent plus stress\u00e9s et moins productifs que leurs coll\u00e8gues plus seniors.<\/span><\/p>\n Si l\u2019on peut y voir une r\u00e9action temporaire aux innombrables contraintes associ\u00e9es \u00e0 la pand\u00e9mie, les donn\u00e9es indiquent que certains facteurs de stress et d\u2019insatisfaction au travail vont probablement perdurer. Alors que\u00a0<\/span>les entreprises et leur direction des ressources humaines se r\u00e9organisent pour pouvoir fonctionner sur le long terme avec des salari\u00e9s d\u00e9centralis\u00e9s<\/b><\/a>, les traditionnels r\u00f4les des managers interm\u00e9diaires (surveiller la productivit\u00e9, optimiser les performances individuelles) deviennent de plus en plus redondants, et ce pour trois raisons.<\/span><\/p>\n Auparavant, avec ce mode de travail en pr\u00e9sentiel, les managers n\u2019avaient qu\u2019\u00e0 faire le tour des bureaux pour superviser leurs \u00e9quipes. Mais comme la pand\u00e9mie a d\u00e9montr\u00e9 que des horaires flexibles et asynchrones favorisent un meilleur \u00e9quilibre vie professionnelle-vie priv\u00e9e, r\u00e9duisent les niveaux de stress et augmentent la productivit\u00e9, de nombreuses entreprises sont en train d\u2019abandonner ce mod\u00e8le traditionnel d\u2019organisation du travail. Malgr\u00e9 tout, les managers ont toujours un r\u00f4le essentiel \u00e0 jouer : faire grandir les talents et cr\u00e9er du lien au sein des \u00e9quipes. Mais le bon vieux \u00ab management by walking around \u00bb (MBWA, \u00ab management baladeur \u00bb en fran\u00e7ais) ne sera plus efficace. A la place, les managers doivent d\u00e9sormais concevoir des normes de fonctionnement et des flux de travail pour leurs \u00e9quipes, qui ne reposent pas sur une communication synchrone en face \u00e0 face \u2013 et ce alors que peu d\u2019entreprises sont pr\u00eates \u00e0 les \u00e9pauler.<\/span><\/p>\n Une grande partie du r\u00f4le traditionnel d\u2019un manager interm\u00e9diaire consiste \u00e0 faciliter la communication et la collaboration entre des salari\u00e9s qui, autrement, peineraient \u00e0 partager l\u2019information de fa\u00e7on efficace. Mais quand cette communication passe de la salle de r\u00e9union \u00e0 un canal num\u00e9rique, les informations et les d\u00e9cisions cl\u00e9s deviennent beaucoup plus faciles \u00e0 documenter et \u00e0 partager. Si cela accro\u00eet consid\u00e9rablement la transparence, cela rend aussi caducs le besoin et l\u2019efficacit\u00e9 de nombreux m\u00e9canismes de partage de l\u2019information qui, jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, incombaient aux managers interm\u00e9diaires.<\/span><\/p>\n Avec des collaborateurs d\u00e9centralis\u00e9s, maintenir la coh\u00e9sion d\u2019une \u00e9quipe, autrement dit cr\u00e9er et tisser des liens sociaux forts et aligner tous les membres autour d\u2019une mission et d\u2019une vision uniques est plus compliqu\u00e9 que jamais. La capacit\u00e9 \u00e0 communiquer clairement et \u00e0 rassembler des \u00e9quipes \u00e0 distance est devenue essentielle. Dans le m\u00eame temps, l\u2019adoption g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e d\u2019outils num\u00e9riques a consid\u00e9rablement simplifi\u00e9 le suivi et la mesure des r\u00e9sultats. Avec ces changements concomitants, le mode de management traditionnel \u00ab command and control \u00bb est d\u00e9sormais non seulement inutile, mais dans de nombreux cas, contre-productif.<\/span><\/p>\n De \u00ab routeurs \u00bb \u00e0 leaders<\/b><\/p>\n La bonne nouvelle, c\u2019est que les managers interm\u00e9diaires ont toujours un r\u00f4le important \u00e0 jouer ; il faut simplement qu\u2019il \u00e9volue. Pendant des d\u00e9cennies, ces managers de proximit\u00e9 ont servi de \u00ab routeurs \u00bb humains : ils suivaient l\u2019avanc\u00e9e des projets, faisaient circuler l\u2019information \u00e0 travers les \u00e9quipes et jouaient le r\u00f4le d\u2019interm\u00e9diaire entre salari\u00e9s juniors et dirigeants seniors. Dans un contexte de t\u00e9l\u00e9travail, assurer ce type de communication est particuli\u00e8rement compliqu\u00e9, et les tactiques les plus efficaces pour y parvenir ont chang\u00e9.<\/span><\/p>\n Plut\u00f4t que de transmettre manuellement l\u2019information, les managers doivent identifier et mettre en \u0153uvre des outils num\u00e9riques qui peuvent automatiser et compl\u00e9ter les actions humaines. L\u2019un des principaux facteurs de stress cit\u00e9s dans notre \u00e9tude est \u00ab le temps pass\u00e9 \u00e0 contr\u00f4ler la charge de travail des autres \u00bb. S\u2019ils se servent d\u2019outils optimis\u00e9s pour suivre le travail des \u00e9quipes \u00e0 distance et organis\u00e9es en mode hybride,\u00a0<\/span>les managers seront \u00e0 la fois plus efficaces et moins stress\u00e9s<\/b><\/a>, et ils pourront se concentrer sur la coh\u00e9sion des \u00e9quipes et le d\u00e9veloppement des talents.<\/span><\/p>\n Cependant, ce changement n\u2019est possible que si le management interm\u00e9diaire et le top management rel\u00e2chent leur emprise sur les flux d\u2019informations et adoptent\u00a0<\/span>une culture \u00ab ouverte par d\u00e9faut \u00bb<\/b><\/a>\u00a0qui n\u2019oblige pas les managers interm\u00e9diaires \u00e0 d\u00e9cider quelles informations doivent \u00eatre partag\u00e9es avec les \u00e9quipes. Les dirigeants devront accepter d\u2019\u00eatre observ\u00e9s de plus pr\u00e8s par l\u2019ensemble des collaborateurs et qu\u2019ils puissent les \u00e9valuer au quotidien mais, en \u00e9change, les salari\u00e9s auront les moyens contextuels d\u2019avancer tous dans la m\u00eame direction et de prendre de meilleures d\u00e9cisions plus rapidement.<\/span><\/p>\n Le management ne devrait pas \u00eatre la seule voie d\u2019avancement<\/b><\/p>\n Bien entendu, les managers interm\u00e9diaires font partie d\u2019une organisation. Pour leur donner les moyens de r\u00e9ussir, les entreprises doivent revoir les profils requis pour occuper ce genre de poste et red\u00e9finir les plans de carri\u00e8re dans un environnement avant tout num\u00e9rique.<\/span><\/p>\n La plupart du temps, la seule fa\u00e7on de progresser pour les contributeurs individuels est actuellement de devenir manager. Cela a pour cons\u00e9quence de gonfler les rangs des managers interm\u00e9diaires, alors que beaucoup n\u2019ont pas r\u00e9ellement envie de diriger. Cela signifie \u00e9galement que les ressources limit\u00e9es en mati\u00e8re de formation doivent \u00eatre partag\u00e9es entre tous les membres de ce groupe qui souhaitent faire avancer leur carri\u00e8re, qu\u2019ils soient ou non qualifi\u00e9s ou m\u00eame motiv\u00e9s pour devenir les types de managers dont leur entreprise a vraiment besoin.<\/span><\/p>\n Pour faire face \u00e0 cette situation, les entreprises doivent adopter une double approche : pour commencer, alors que les t\u00e2ches de relai d\u2019informations sont en grande partie automatis\u00e9es, les managers interm\u00e9diaires devraient pouvoir se concentrer sur leur mission essentielle, \u00e0 savoir cr\u00e9er des liens et de la coh\u00e9sion entre des collaborateurs aux profils tr\u00e8s divers, et d\u00e9velopper leurs talents. Cela implique d\u2019investir dans de la formation aux techniques de communication et d\u2019inclusion, ainsi que dans du coaching. Cela signifie \u00e9galement qu\u2019il faut r\u00e9duire le nombre total de managers interm\u00e9diaires, afin que les ressources puissent effectivement soutenir un plus petit groupe de dirigeants motiv\u00e9s.<\/span><\/p>\n Deuxi\u00e8mement, les entreprises doivent mettre en place de nouveaux \u00e9chelons de carri\u00e8re afin de permettre aux contributeurs individuels experts dans leur domaine d\u2019\u00e9voluer en termes de titre et de r\u00e9mun\u00e9ration en fonction de leur expertise et de leurs r\u00e9sultats,\u00a0<\/span>sans<\/span><\/i>\u00a0les obliger \u00e0 devenir des managers. Si beaucoup de personnes sont ambitieuses, toutes ne s\u2019int\u00e9ressent pas au management d\u2019\u00e9quipe. Offrir \u00e0 ces collaborateurs un plan de carri\u00e8re attractif sera essentiel \u00e0 la fois pour leur d\u00e9veloppement et leur satisfaction professionnelle, et pour s\u2019assurer que ceux qui deviennent des managers interm\u00e9diaires sont r\u00e9ellement motiv\u00e9s par les missions inh\u00e9rentes \u00e0 ce type de poste.<\/span><\/p>\n Chez Slack<\/b><\/a>, par exemple, il existe deux parcours de leadership d\u2019\u00e9gale importance : un parcours expert et un parcours de d\u00e9veloppement d\u2019\u00e9quipe. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, dans le cadre de la fili\u00e8re expert, les contributeurs individuels peuvent \u00eatre promus jusqu\u2019au poste de vice-pr\u00e9sident sur la base de leur seule ma\u00eetrise technique. Personne n\u2019attend d\u2019eux qu\u2019ils finissent par s\u2019int\u00e9resser au management, au d\u00e9veloppement d\u2019\u00e9quipes ou aux reporting des OKR (\u00ab Objectives and Key Results \u00bb). De l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, la fili\u00e8re d\u00e9veloppement d\u2019\u00e9quipe s\u2019adresse aux individus qui ma\u00eetrisent des fonctions techniques telles que l\u2019ing\u00e9nierie, tout en faisant preuve d\u2019un int\u00e9r\u00eat et de comp\u00e9tences pour ce tout qui touche \u00e0 l\u2019essence du management, \u00e0 savoir clarifier la mission et les objectifs de l\u2019\u00e9quipe, \u00e9liminer les obstacles, aligner les ressources,\u00a0<\/span>accompagner les salari\u00e9s et contribuer \u00e0 leur d\u00e9veloppement<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Trop souvent, les managers interm\u00e9diaires servent de \u00ab cache-mis\u00e8re \u00bb pour masquer des processus d\u00e9faillants, les t\u00e2ches cl\u00e9s d\u00e9pendant de la m\u00e9moire institutionnelle de certains salari\u00e9s plut\u00f4t que de proc\u00e9dures p\u00e9rennes. Pour rem\u00e9dier \u00e0 ces dysfonctionnements, il faudra adopter les outils num\u00e9riques ad\u00e9quats de fa\u00e7on \u00e0 ce que les individus concern\u00e9s puissent se concentrer sur ce qu\u2019ils font le mieux, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019expertise technique ou de management.<\/span><\/p>\n Il existe tout un corpus d\u2019\u00e9tudes d\u00e9di\u00e9es \u00e0 la r\u00e9solution de l\u2019\u00e9nigme du \u00ab middle management \u00bb. Harvard Business Review (pour ne citer qu\u2019elle) a publi\u00e9 plusieurs articles sur le sujet, dont\u00a0<\/span>\u201cIn Praise of Middle Managers\u201d<\/b><\/a>,\u00a0<\/span>\u201cWhy Being a Middle Manager Is So Exhausting\u201d<\/b><\/a>, ou encore\u00a0<\/span>\u201cThe End of the Middle Manager\u201d<\/b><\/a>. Si la g\u00e9n\u00e9ralisation du t\u00e9l\u00e9travail au cours de l\u2019ann\u00e9e pass\u00e9e a multipli\u00e9 les d\u00e9fis auxquels se trouvent confront\u00e9s les managers interm\u00e9diaires d\u2019aujourd\u2019hui, elle a aussi cr\u00e9\u00e9 une occasion unique de repenser le r\u00f4le du management de proximit\u00e9 dans notre monde num\u00e9rique.<\/span><\/p>\n Comme les outils num\u00e9riques permettent \u00e0 l\u2019information de mieux circuler tout en la d\u00e9mocratisant, nous n\u2019aurons plus besoin de managers dont le seul r\u00f4le consiste \u00e0 faire circuler l\u2019information du haut de l\u2019entreprise vers le bas. Au lieu d\u2019\u00eatre coinc\u00e9s dans cette \u00ab interm\u00e9diarit\u00e9 \u00bb, ils seront libres de se concentrer sur quelque chose de bien plus important : faire grandir et se connecter entre eux les individus qui constituent la v\u00e9ritable mati\u00e8re vitale de toute entreprise.<\/span><\/p>\n\n
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