Nous sortons de l\u2019\u00e8re de la comp\u00e9tence individuelle et de la production pour entrer dans l\u2019\u00e8re du projet collectif et de l\u2019apprentissage.<\/b><\/p>\n
L\u2019obsolescence des comp\u00e9tences implique que les individus vont \u00eatre amen\u00e9s non seulement \u00e0 produire, mais \u00e9galement de plus en plus \u00e0 apprendre et, notamment, \u00e0\u00a0<\/span>\u00ab apprendre \u00e0 apprendre \u00bb<\/b><\/a>. Notre regard sur le travail doit alors \u00e9voluer : le temps d\u2019apprentissage doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme productif et b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une plus grande reconnaissance. Pour ce faire, nos sch\u00e9mas mentaux doivent changer. Aujourd\u2019hui, le statut de l\u2019apprentissage se limite par exemple \u00e0 une seule tranche \u00e2ge \u2013 les jeunes. Car dans notre inconscient collectif, l\u2019apprentissage se rattache \u00e0 l\u2019incomp\u00e9tence, qui elle-m\u00eame signifie \u00e0 nos yeux l\u2019inexp\u00e9rience. Les apprentis sont ainsi moins bien r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s car leur formation co\u00fbte au collectif que constitue l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Exp\u00e9rience et comp\u00e9tence<\/b><\/p>\n S\u2019abstenir de revoir ces sch\u00e9mas mentaux reviendrait \u00e0 nier la croissance de l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences.\u00a0<\/span>Face \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e de l\u2019intelligence artificielle, la dur\u00e9e de vie d\u2019une comp\u00e9tence<\/b><\/a>\u00a0a consid\u00e9rablement chut\u00e9 :\u00a0<\/span>la \u00ab demi-vie \u00bb d\u2019une comp\u00e9tence professionnelle<\/b><\/a>\u00a0(p\u00e9riode au bout de laquelle 50% de son impact ou de sa pertinence disparait) est actuellement de moins de cinq ans, alors qu\u2019elle se situait aux alentours de trente ans dans les ann\u00e9es 1980. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne devient une vraie pr\u00e9occupation des DRH d\u2019apr\u00e8s\u00a0<\/span>une \u00e9tude Cegos<\/b><\/a>\u00a0: selon les DRH fran\u00e7ais, 47% des emplois de leur organisation pr\u00e9sentent un risque d\u2019obsolescence des comp\u00e9tences dans les trois ans \u00e0 venir (c\u2019est 8 points de pourcentage de plus qu\u2019en 2019). Nous allons donc, \u00e0 l\u2019avenir, rencontrer de plus en plus de personnes seniors aussi exp\u00e9riment\u00e9es\u2026 qu\u2019incomp\u00e9tentes ! Devrons-nous les consid\u00e9rer comme des apprentis juniors avec une r\u00e9mun\u00e9ration r\u00e9duite ? Bien s\u00fbr que non. Et compte tenu de la vitesse \u00e0 laquelle les comp\u00e9tences deviennent obsol\u00e8tes, nous serions alors nombreux \u00e0 \u00eatre ainsi d\u00e9consid\u00e9r\u00e9s.<\/span><\/p>\n Aussi est-il peut-\u00eatre n\u00e9cessaire de remettre en question le fait de s\u2019appuyer de mani\u00e8re pr\u00e9pond\u00e9rante sur la comp\u00e9tence dans le parcours professionnel d\u2019un individu. Or, les \u00e9valuations se font aujourd\u2019hui encore bien souvent de mani\u00e8re individuelle, se fondant sur un r\u00e9sultat (production d\u2019une t\u00e2che) et sur une comp\u00e9tence (li\u00e9e \u00e0 une fonction). Cette d\u00e9corr\u00e9lation pourrait expliquer\u00a0<\/span>cette dangereuse \u00ab culture du sprint \u00bb, d\u00e9nonc\u00e9e par Boris Cyrulnik<\/b><\/a>. Nous devons en effet abandonner l\u2019illusion qui consiste \u00e0 croire au mythe des managers h\u00e9ros, capables d\u2019apprendre, de r\u00e9fl\u00e9chir et de produire en m\u00eame temps. Une telle culture est dommageable pour la r\u00e9flexion collective qui, lorsque l\u2019on donne la priorit\u00e9 \u00e0 l\u2019action individuelle, reste relativement superficielle. Un tel mythe entra\u00eene une suractivit\u00e9 individuelle \u00e9puisante et une \u00e9rosion du collectif.<\/span><\/p>\n Individu versus collectif<\/b><\/p>\n Est-ce que cet accent mis sur l\u2019\u00e9valuation individuelle a encore du sens alors que le d\u00e9fi pour demain consiste \u00e0 r\u00e9ussir \u00e0 travailler et \u00e0 apprendre ensemble ? Dans ce contexte d\u2019obsolescence des comp\u00e9tences, les entreprises se retrouvent face \u00e0 deux choix diam\u00e9tralement oppos\u00e9s :<\/span><\/p>\n Une culture tayloris\u00e9e, process\u00e9e et norm\u00e9e, bas\u00e9e sur l\u2019individu.<\/b>\u00a0Chaque salari\u00e9 est dans une \u00ab case \u00bb et, lorsque sa comp\u00e9tence devient obsol\u00e8te, l\u2019entreprise s\u2019en s\u00e9pare. La pression est exerc\u00e9e sur\u00a0<\/span>l\u2019individu<\/span><\/i>. Ce choix accentue la comp\u00e9titivit\u00e9 entre les salari\u00e9s et emp\u00eache le jeu collectif.<\/span><\/p>\n Une culture d\u2019organisation apprenante, bas\u00e9e sur le collectif.\u00a0<\/b>Il s\u2019agit d\u2019adopter une logique de projet et d\u2019apprentissage collectif, de cr\u00e9er\u00a0<\/span>les conditions pour que le collectif fonctionne<\/b><\/a>\u00a0harmonieusement. Les individus d\u00e9couvrent et apprennent ensemble (lire aussi la chronique :\u00a0<\/span>\u00ab Et si nous apprenions les uns des autres ? \u00bb<\/b><\/a>). Cela implique de profondes \u00e9volutions des sch\u00e9mas mentaux, une vraie attention port\u00e9e \u00e0 la r\u00e9flexivit\u00e9, \u00e0 la conscience collective et \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9. Au sein d\u2019<\/span>une organisation apprenante<\/b><\/a>, l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit est le suivant : \u00ab Je ne sais pas, nous apprenons ensemble \u00bb, et non \u00ab Je ne dois pas montrer que je ne sais pas sous peine de para\u00eetre incomp\u00e9tent. \u00bb La pression est ainsi exerc\u00e9e sur\u00a0<\/span>le collectif<\/span><\/i>. Par ailleurs, ce choix est gage de\u00a0<\/span>r\u00e9silience<\/b><\/a>\u00a0et d\u2019<\/span>agilit\u00e9<\/b><\/a>, deux facteurs de comp\u00e9titivit\u00e9 sur le march\u00e9.<\/span><\/p>\n Le cas Adobe<\/b><\/p>\n Adobe est une organisation qui a su innover et sortir du cadre en ce qui concerne l\u2019entretien annuel d\u2019\u00e9valuation. V\u00e9ritable cas d\u2019\u00e9cole, l\u2019entreprise informatique en a entra\u00een\u00e9 d\u2019autres dans son sillage, qui ont \u00e9galement repens\u00e9 leur mod\u00e8le de management de la performance en reprenant tout ou partie des changements introduits par Adobe. En 2013, Adobe a en effet d\u00e9cid\u00e9 d\u2019abandonner l\u2019entretien annuel d\u2019\u00e9valuation, apr\u00e8s avoir fait le constat qu\u2019il \u00e9tait co\u00fbteux et chronophage (<\/span>80000 heures de travail pour 2000 managers<\/b><\/a>). Cette d\u00e9cision est aussi n\u00e9e d\u2019une remise en cause profonde de la coh\u00e9rence m\u00eame du process : si cet exercice permet de s\u2019assurer de donner \u00e0 chaque salari\u00e9 des objectifs annuels, force est de constater que les priorit\u00e9s changent, entra\u00eenant une r\u00e9vision permanente de ces objectifs.\u00a0<\/span>Trois autres raisons sont \u00e9galement \u00e9voqu\u00e9es<\/b><\/a>\u00a0: (1) cet entretien est v\u00e9cu avec autant d\u2019appr\u00e9hension qu\u2019un rendez-vous de dentiste ; (2) il consiste \u00e0 regarder dans le \u00ab r\u00e9troviseur \u00bb, ce qui ne permet pas de progresser ; (3) il oppose les salari\u00e9s les uns aux autres, alors que\u00a0<\/span>le capital humain<\/b><\/a>\u00a0est la plus grande richesse d\u2019une entreprise.<\/span><\/p>\n Pour toutes ces raisons, Adobe a choisi de supprimer les entretiens individuels annuels. Fran\u00e7ois Railliet, professeur affili\u00e9 \u00e0 HEC, a travaill\u00e9 sur ce cas d\u2019entreprise. Il m\u2019a racont\u00e9 comment Adobe les a remplac\u00e9s par des entretiens \u00ab flashs \u00bb, centr\u00e9s sur la notion de feed-back, permettant de passer en revue les \u00e9ventuelles attentes, de recevoir les retours et ainsi d\u2019aider \u00e0 progresser. Ce choix s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 vertueux : il a amen\u00e9 les salari\u00e9s \u00e0 mieux se projeter dans le futur, plut\u00f4t que de se tourner vers le pass\u00e9. Alors que ces entretiens avaient lieu au fil de l\u2019eau, il s\u2019agissait moins de parler de ce qui\u00a0<\/span>\u00e9tait<\/span><\/i>\u00a0que de ce qui\u00a0<\/span>serait<\/span><\/i>. La frustration li\u00e9e au fait de ressasser le pass\u00e9 (voir les erreurs, regretter, chercher un coupable\u2026) a fait place \u00e0 l\u2019imagination (trouver des solutions, s\u2019allier\u2026).<\/span><\/p>\n En parall\u00e8le, Adobe a choisi de renforcer le r\u00f4le du manager en lui donnant la responsabilit\u00e9 de distribuer, avec justesse et \u00e9quit\u00e9, son enveloppe budg\u00e9taire. Face aux effets ind\u00e9sirables que peuvent entra\u00eener un pouvoir de d\u00e9cision centralis\u00e9, ils ont ensuite choisi de complexifier le processus en faisant intervenir divers comit\u00e9s. Nous retrouvons l\u00e0 une donn\u00e9e essentielle de l\u2019intelligence collective : s\u2019efforcer \u00e0 amener \u00e0 se recouper, avec intelligence, les points de vue divers pour mieux prendre en compte les subtilit\u00e9s et la complexit\u00e9 li\u00e9es \u00e0 l\u2019humain. Par ailleurs, un tel processus, avec l\u2019intervention de diff\u00e9rents acteurs, renforce la confiance des salari\u00e9s.<\/span><\/p>\n Quatre enseignements cl\u00e9s peuvent \u00eatre tir\u00e9s de cette exp\u00e9rience :<\/span> <\/span><\/p>\n A la suite de ces changements, de nombreux managers ont quitt\u00e9 d\u2019eux-m\u00eames Adobe, car ils ne se sentaient probablement pas toujours \u00e0 la hauteur, alors que les \u00e9changes avec les salari\u00e9s devenaient plus complexes \u00e0 g\u00e9rer. Heureusement, ce choix a aussi permis d\u2019attirer de nouvelles recrues.<\/span><\/p>\n L\u2019exemple d\u2019Adobe est la preuve concr\u00e8te que la suppression de l\u2019entretien annuel est un choix exigeant et responsabilisant pour les managers. Dans le cadre d\u2019un entretien individuel classique, le manager peut ais\u00e9ment se d\u00e9fausser derri\u00e8re la logique administrative de cet exercice oblig\u00e9 et pointer toutes ses incoh\u00e9rences pour se d\u00e9sinvestir de cet acte manag\u00e9rial. Par ailleurs, le fait que l\u2019accent soit mis sur le pass\u00e9, plut\u00f4t que sur sa facult\u00e9 \u00e0\u00a0<\/span>faire preuve de vision<\/b><\/a>\u00a0et \u00e0 d\u00e9velopper son collaborateur, peut permettre au manager d\u2019\u00e9luder certaines questions essentielles. Cela nous m\u00e8ne ainsi \u00e0 la cinqui\u00e8me le\u00e7on de cette exp\u00e9rience : innovez \u00e0 propos de l\u2019\u00e9valuation de la performance, et vous devrez porter attention \u00e0 la qualit\u00e9 de votre management. Or, la qualit\u00e9 du management est essentielle pour appr\u00e9hender avec justesse et \u00e9quit\u00e9 le potentiel des \u00e9quipes, faire preuve d\u2019autorit\u00e9 et de\u00a0<\/span>courage manag\u00e9rial<\/b><\/a>, mais aussi d\u2019ouverture et d\u2019agilit\u00e9 pour prendre en compte la diversit\u00e9 des talents.<\/span><\/p>\n L\u2019organisation apprenante accentue l\u2019interd\u00e9pendance, ce qui demande au manager un plus grand courage manag\u00e9rial et une plus grande lucidit\u00e9. Le manager est alors le garant de la conjugaison harmonieuse des int\u00e9r\u00eats individuels et collectifs. Il doit savoir identifier les talents exerc\u00e9s dans l\u2019\u00e9quipe et oser imposer son point de vue en cas de d\u00e9saccord. En r\u00e9sum\u00e9, si ses hommes et ses femmes sont la premi\u00e8re richesse d\u2019une entreprise, alors\u00a0<\/span>le management permet \u00e0 ce potentiel de se lib\u00e9rer<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>\u2013 Privil\u00e9giez la culture du feed-back, avec des \u00e9changes au fur et \u00e0 mesure, proche de la r\u00e9alit\u00e9 du terrain, qui permettent aussi d\u2019identifier les besoins en nouvelles comp\u00e9tences ;<\/span>
\n<\/span>\u2013 Changez votre regard en le tournant vers le futur plut\u00f4t que vers le pass\u00e9, \u00e0 la recherche d\u2019erreurs ;<\/span>
\n<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Dans l\u2019incertitude<\/b><\/a>, encouragez l\u2019\u00e9mergence de solutions coconstruites ;<\/span>
\n<\/span>\u2013 Favorisez la prise de d\u00e9cisions coll\u00e9giales concernant le d\u00e9veloppement du capital humain.<\/span>
\n<\/span>
\n<\/span><\/p>\n