Votre \u00e9quipe vous fait part de chaque interrogation et de chaque difficult\u00e9 ? Voici quatre strat\u00e9gies \u00e0 suivre pour limiter ces demandes et donner \u00e0 vos collaborateurs les moyens de prendre leurs propres d\u00e9cisions.<\/b><\/p>\n
Vous \u00eates enfin concentr\u00e9 sur votre t\u00e2che. Vos doigts courent sur le clavier et le projet de strat\u00e9gie sur lequel vous travaillez avance \u00e0 grand pas. Mais vous recevez une question d\u2019un membre de votre \u00e9quipe par la messagerie instantan\u00e9e. Puis une autre. Sans m\u00eame que vous vous en rendiez compte, l\u2019apr\u00e8s-midi tire \u00e0 sa fin et vous en \u00eates toujours au m\u00eame stade. \u00c7a vous dit quelque chose ?<\/span><\/p>\n Pour am\u00e9liorer sa concentration et se m\u00e9nager des p\u00e9riodes de r\u00e9flexion, un manager doit favoriser l\u2019ind\u00e9pendance des membres de son \u00e9quipe. Surtout si elle ne travaille pas en pr\u00e9sentiel, car la quantit\u00e9 de \u00ab questions rapides \u00bb envoy\u00e9es par les canaux de communication instantan\u00e9e peut sinon s\u2019av\u00e9rer in\u00e9puisable.<\/span><\/p>\n Commencez par analyser le probl\u00e8me. Pourquoi les membres de votre \u00e9quipe se sentent-ils oblig\u00e9s de vous demander votre avis ? Est-ce parce qu\u2019ils n\u2019ont pas confiance en leurs propres d\u00e9cisions ? Parce qu\u2019ils craignent des repr\u00e9sailles s\u2019ils en prennent une \u00ab mauvaise \u00bb ? Parce qu\u2019ils n\u2019ont pas les qualifications ou l\u2019exp\u00e9rience n\u00e9cessaires ? Classer en diff\u00e9rentes cat\u00e9gories les probl\u00e8mes rencontr\u00e9s peut vous aider \u00e0 d\u00e9gager de grandes tendances et \u00e0 prendre des mesures correctives.<\/span><\/p>\n Apr\u00e8s avoir compris ce\u00a0<\/span>pour quoi<\/span><\/i>\u00a0ils vous sollicitent, vous devez d\u00e9terminer\u00a0<\/span>pourquoi<\/span><\/i>, ainsi que le r\u00f4le que vous jouez l\u00e0-dedans. Est-ce que, par votre comportement, vous autorisez, voire encouragez, les membres de votre \u00e9quipe \u00e0 vous faire part de la moindre petite difficult\u00e9 qu\u2019ils rencontrent dans leur journ\u00e9e ? En concluent-ils que vous \u00eates la seule personne en mesure de r\u00e9gler des probl\u00e8mes ou de prendre des d\u00e9cisions ? Votre mani\u00e8re d\u2019interagir avec eux les am\u00e8ne-t-elle \u00e0 ne pas avoir confiance en leur propre opinion ou \u00e0 ne pas savoir exactement de quelle autorit\u00e9 ils disposent ? Ont-ils de bonnes raisons de craindre de commettre une erreur ?<\/span><\/p>\n Voici quatre grandes id\u00e9es \u00e0 mettre en pratique pour renforcer l\u2019autonomie de votre \u00e9quipe tout en vous aidant \u00e0 \u00eatre plus productif.<\/span><\/p>\n Commencez par d\u00e9terminer si votre entreprise a adopt\u00e9 ou encourag\u00e9 une \u00ab politique de la porte ouverte \u00bb. Si tel est le cas, formulez-la explicitement, avec une d\u00e9finition claire.<\/span><\/p>\n Bien s\u00fbr, il est important que les dirigeants soient disponibles pour leur \u00e9quipe. Mais cette\u00a0<\/span>disponibilit\u00e9<\/span><\/i>\u00a0ne devrait pas se traduire par des interruptions impr\u00e9visibles du travail de chacun, tout au long de la journ\u00e9e. Une politique de la porte ouverte ne veut pas dire que tout le monde peut \u00eatre interrompu \u00e0 n\u2019importe quel moment et pour n\u2019importe quelle raison. Il vaut mieux \u00e9tablir clairement que tous les membres de votre entreprise doivent \u00eatre\u00a0<\/span>accessibles<\/span><\/i>, sans \u00eatre pour autant constamment disponibles. Chaque personne doit indiquer \u00e0 quel moment elle peut \u00eatre interrompue et \u00e0 quel moment elle ne le peut pas. Et la culture d\u2019entreprise doit soutenir la mise en place de ces temps de travail pr\u00e9serv\u00e9s des diverses sources de distractions.<\/span><\/p>\n Dans le cadre du t\u00e9l\u00e9travail, encouragez les membres de votre \u00e9quipe \u00e0\u00a0<\/span>mieux g\u00e9rer leur attention<\/b><\/a>\u00a0en fermant r\u00e9guli\u00e8rement leur messagerie \u00e9lectronique, en mettant leur t\u00e9l\u00e9phone en mode silencieux et hors de leur champ de vision et en affichant \u00ab Ne pas d\u00e9ranger \u00bb sur leurs outils de chat. Vous devriez montrer l\u2019exemple, car si vous n\u2019adoptez pas vous aussi ces comportements, votre \u00e9quipe ne s\u2019y mettra pas non plus, quelles que soient vos recommandations.<\/span><\/p>\n Au bureau, indiquez clairement par certains signaux les p\u00e9riodes pendant lesquelles vous ne voulez pas \u00eatre d\u00e9rang\u00e9 et encouragez votre \u00e9quipe \u00e0 faire de m\u00eame : vous pouvez par exemple utiliser une pancarte \u00ab Ne pas d\u00e9ranger \u00bb, placer un petit drapeau en haut de la cloison de votre espace de travail ou mettre un casque audio. Tout le monde devrait conna\u00eetre ces signaux et leur signification. Utilisez-les judicieusement pour vous m\u00e9nager des p\u00e9riodes de concentration et enlevez-les quand vous \u00eates pr\u00eat \u00e0 \u00eatre interrompu.<\/span><\/p>\n Ces pratiques peuvent sembler impossibles \u00e0 mettre en \u0153uvre dans votre organisation. Dans ce cas, vous devez observer les modalit\u00e9s de communication. Efforcez-vous d\u2019instaurer une culture qui favorise la communication\u00a0<\/span>asynchrone<\/span><\/i>\u00a0: les conversations n\u2019ont pas toujours lieu \u00ab en direct \u00bb, mais chacun peut y participer quand sa charge de travail le lui permet. Mon outil de travail en \u00e9quipe pr\u00e9f\u00e9r\u00e9, Twist, propose\u00a0<\/span>un excellent guide<\/b><\/a>\u00a0sur le sujet.<\/span><\/p>\n D\u00e9finissez clairement les fonctions de vos collaborateurs, en veillant \u00e0 ce qu\u2019ils comprennent bien les responsabilit\u00e9s qui leur incombent, les d\u00e9cisions qu\u2019ils peuvent et devraient prendre seuls et les limites g\u00e9n\u00e9rales de leurs attributions. Encouragez-les ensuite \u00e0 trouver eux-m\u00eames des solutions \u00e0 leurs probl\u00e8mes quotidiens. Au lieu de r\u00e9pondre \u00e0 leurs questions, essayez de leur dire : \u00ab J\u2019ai confiance en votre capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider. \u00bb Plus vos subordonn\u00e9s directs r\u00e9ussiront \u00e0 r\u00e9gler eux-m\u00eames leurs probl\u00e8mes, plus ils auront confiance en eux. Cette approche est une excellente fa\u00e7on de favoriser le d\u00e9veloppement professionnel des membres de votre \u00e9quipe tout en vous donnant davantage de possibilit\u00e9s de travailler sans interruption.<\/span><\/p>\n Mais si vous avez tendance \u00e0 aimer avoir le contr\u00f4le et participer \u00e0 toutes les d\u00e9cisions, cela risque de nuire \u00e0 l\u2019autonomie de votre \u00e9quipe.\u00a0<\/span>Ce type de \u00ab micromanagement \u00bb<\/b><\/a>\u00a0est une charge pour vous et un frein \u00e0 la croissance de votre \u00e9quipe. Vous ne pouvez pas \u2013 et ne devez pas \u2013 faire vous-m\u00eame le travail de vos collaborateurs. Donnez aux membres de votre \u00e9quipe le pouvoir de prendre eux-m\u00eames des d\u00e9cisions. Vous ne savez pas si vous \u00eates ou non un adepte du micromanagement ? Demandez un feed-back sinc\u00e8re \u00e0 une personne de confiance parmi vos homologues ou vos anciens collaborateurs.<\/span><\/p>\n Si vous n\u2019avez pas confiance en la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider de certains de vos collaborateurs, essayez de comprendre pourquoi, afin d\u2019y rem\u00e9dier. Leur manque-t-il certaines comp\u00e9tences ? Une formation suppl\u00e9mentaire leur serait-elle utile ? Le collaborateur en question est-il nouveau ? Il a peut-\u00eatre besoin d\u2019un peu plus de temps pour \u00ab apprendre les ficelles du m\u00e9tier \u00bb. Lui trouver un mentor ou un \u00ab buddy \u00bb (un \u00ab pote \u00bb ou \u00ab partenaire \u00bb, un fran\u00e7ais) au sein de l\u2019\u00e9quipe serait b\u00e9n\u00e9fique. Mais fixez une \u00e9ch\u00e9ance pr\u00e9cise pour ces diff\u00e9rents rem\u00e8des.<\/span><\/p>\n De temps \u00e0 autre, vous constaterez peut-\u00eatre que vous avez fait une erreur de recrutement. Il faut alors se poser deux questions difficiles : s\u2019agit-il d\u2019un bon profil, mais au mauvais poste ? Ou ce collaborateur n\u2019a-t-il pas sa place dans l\u2019entreprise ? Ne remettez pas la d\u00e9cision \u00e0 plus tard. Tirez le meilleur parti de la situation, pour vous et pour votre collaborateur, en l\u2019aidant \u00e0 trouver un autre poste au sein de votre organisation ou un nouvel emploi ailleurs. Cela vous permettra de limiter les d\u00e9g\u00e2ts, tout en contribuant \u00e0\u00a0<\/span>am\u00e9liorer la r\u00e9putation de votre entreprise<\/b><\/a>, qui sera ainsi per\u00e7ue comme une organisation o\u00f9 il fait bon travailler.<\/span><\/p>\n Si des erreurs de bonne foi entra\u00eenent de lourdes et p\u00e9nibles cons\u00e9quences, votre entreprise poss\u00e8de une culture dans laquelle chacun cherche avant tout \u00e0 se couvrir. Si vos collaborateurs viennent vous voir, ce n\u2019est alors pas pour avoir votre avis, mais pour \u00e9viter d\u2019avoir \u00e0 porter par la suite la responsabilit\u00e9 d\u2019une mauvaise d\u00e9cision. Cela restreint la croissance et emp\u00eache votre entreprise de s\u2019adapter. Il est souvent conseill\u00e9 de faire les commentaires positifs en public et les commentaires n\u00e9gatifs en priv\u00e9. Adressez-vous en apart\u00e9 aux membres de votre \u00e9quipe quand l\u2019une de leurs d\u00e9cisions ne donne pas de bons r\u00e9sultats. Rappelez-leur que les erreurs sont souvent instructives. Faites en sorte qu\u2019ils assument la responsabilit\u00e9 de leur d\u00e9cision en transformant les erreurs en opportunit\u00e9s d\u2019apprentissage. Insistez sur\u00a0<\/span>les enseignements \u00e0 tirer de l\u2019exp\u00e9rience<\/b><\/a>\u00a0et v\u00e9rifiez qu\u2019ils ont bien \u00e9t\u00e9 compris, mais quand la d\u00e9cision a \u00e9t\u00e9 prise de bonne foi et de fa\u00e7on \u00e9thique,\u00a0<\/span>faites preuve d\u2019empathie<\/b><\/a>\u00a0et de soutien.<\/span><\/p>\n En mettant en pratique ces quatre strat\u00e9gies, vous arriverez \u00e0 r\u00e9duire drastiquement les interruptions de vos subordonn\u00e9s directs et vous vous cr\u00e9erez davantage d\u2019opportunit\u00e9s de vous concentrer sur le travail de r\u00e9flexion qu\u2019exigent vos fonctions. Ce faisant, vous d\u00e9velopperez la confiance en soi, l\u2019innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9 des membres de votre \u00e9quipe. Donner \u00e0 votre \u00e9quipe les moyens de travailler de fa\u00e7on plus ind\u00e9pendante fait de vous un meilleur leader et contribue \u00e0 terme au succ\u00e8s de toute votre organisation<\/span>.<\/span><\/p>\n\n
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