Comment rationaliser une \u00e9thique comportementale, synonyme de performance et en phase avec les valeurs de votre culture d\u2019entreprise.<\/b><\/p>\n
\u00ab Ne cherchez surtout pas dans votre fiche de poste\u2026 vous ne les trouverez pas \u00bb. Voil\u00e0 comment j\u2019introduis la notion de Key Behavioral Indicators (KBI) aupr\u00e8s de ce manager, venu me voir comme tant d\u2019autres parce qu\u2019il ne comprend pas pourquoi il a \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9 en raison de ses comp\u00e9tences d\u2019expert alors qu\u2019il se retrouve \u00e0 g\u00e9rer, la plupart du temps, des questions d\u2019ordre comportemental au sein de son \u00e9quipe : conflits d\u2019ego, mauvaise circulation de l\u2019information, oubli de mise en copie dans des e-mails\u2026 C\u2019est en effet bien de ces comp\u00e9tences comportementales, qui ne sont presque jamais mentionn\u00e9es dans la description du m\u00e9tier et qui sont pourtant cl\u00e9s dans la compr\u00e9hension fine des t\u00e2ches d\u2019un manager, dont il s\u2019agit lorsqu\u2019on parle des Key Behavioral Indicators.<\/span><\/p>\n \u00ab Scaler \u00bb l\u2019intangible<\/b><\/p>\n Nous nous sommes rendu compte, en particulier en temps de pand\u00e9mie, qu\u2019un dirigeant n\u2019est pas forc\u00e9ment performant parce qu\u2019il\u00a0<\/span>sait<\/span><\/i>\u00a0beaucoup de choses. C\u2019est d\u2019ailleurs bien ce que l\u2019on reproche aux \u00e9lites de l\u2019ancien temps, d\u2019\u00eatre de purs cerveaux enferm\u00e9s dans leur fameuse tour d\u2019ivoire, sans aucune id\u00e9e des r\u00e9alit\u00e9s sur le terrain. Aujourd\u2019hui, nous cherchons \u00e0 rendre les dirigeants non seulement capables de d\u00e9velopper la part intellectuelle du cerveau n\u00e9ocortex \u2013 l\u2019apprentissage\u00a0<\/span>par c\u0153ur \u2013<\/span><\/i>, mais \u00e9galement capable de d\u00e9velopper la part \u00e9motionnelle du cerveau limbique \u2013 l\u2019apprentissage\u00a0<\/span>par le c\u0153ur \u2013<\/span><\/i>\u00a0reli\u00e9e \u00e0 l\u2019action du corps, part du cerveau reptilien.<\/span><\/p>\n Et ce tout d\u2019abord parce que tout manager se doit de conduire par l\u2019exemple. Il ne doit pas se contenter de savoir et de montrer qu\u2019il sait. Il doit faire ce qu\u2019il dit et ce en quoi il dit croire. C\u2019est donc en mati\u00e8re de connaissance du terrain qu\u2019un dirigeant est attendu, ainsi que de capacit\u00e9 \u00e0 interagir avec les autres, non pas dans le cadre d\u2019un management pyramidal (\u00ab je sais \u00bb\/ \u00bbtu fais \u00bb), mais bien d\u2019un encadrement horizontal (\u00ab nous faisons \u00bb) qui a pour but de faire monter l\u2019autre en comp\u00e9tence, en \u00e9tant \u00e0 l\u2019\u00e9coute et\u00a0<\/span>bienveillant<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Or, un dirigeant qui a d\u00e9j\u00e0 travers\u00e9 de nombreuses ann\u00e9es d\u2019\u00e9tudes, la plupart du temps dans des grandes \u00e9coles, avec des concours tr\u00e8s comp\u00e9titifs, n\u2019est pas arm\u00e9 comportementalement pour faire face \u00e0 la gestion de relations humaines. En effet, culture g\u00e9n\u00e9rale ne veut pas dire culture d\u2019entreprise. Et ce ne sont pas les quelques stages en immersion qui ont pu donner le savoir-\u00eatre n\u00e9cessaire pour faire avancer cet agr\u00e9gat de forces humaines dans le bon \u2013 et surtout le vrai \u2013 sens, align\u00e9 avec les codes culturels de l\u2019entreprise (qui sont souvent tus car sous-entendus).<\/span><\/p>\n On touche alors \u00e0 ces \u00ab soft skills \u00bb, ces comp\u00e9tences \u00ab souples \u00bb (et non pas \u00ab molles \u00bb) qui sont tr\u00e8s difficilement quantifiables. On connaissait les KPI (Key Performance Indicators), \u00ab les indicateurs cl\u00e9 de performance \u00bb et les KFIs (Key Financial Indicators), \u00ab les indicateurs cl\u00e9 financiers\u00bb. Les KBI (Key Behavioral Indicators) ont la m\u00eame ambition de \u00ab scaling \u00bb comportemental, c\u2019est-\u00e0-dire de rationaliser des traits pr\u00e9cis d\u2019une \u00e9thique comportementale qui permet d\u2019associer \u00e0 la performance une dimension intangible li\u00e9e \u00e0 l\u2019humain dans l\u2019entreprise. Citons\u00a0<\/span>les travaux du professeur Ernie Ross<\/b><\/a>, qui a cr\u00e9\u00e9 un programme entier sur la question, pour montrer en quoi cette dimension non quantifiable fait la diff\u00e9rence en mati\u00e8re de concurrence et de performance.<\/span><\/p>\n Quantifier sur trois niveaux<\/b><\/p>\n Surpris, un dirigeant que j\u2019accompagnais m\u2019a un jour confi\u00e9 : \u00ab Faire tant d\u2019ann\u00e9es d\u2019\u00e9tude pour enfin avoir ce poste \u00e0 responsabilit\u00e9s\u2026 et me retrouver \u00e0 \u00eatre pay\u00e9 pour savoir \u00e9couter ! \u00bb L\u2019\u00e9coute est en effet un des KBI fondamentaux selon\u00a0<\/span>les travaux<\/b><\/a>\u00a0des chercheurs danois Jesper Hemdrup Kristensen et Patrik Jonsson, portant sur les indices comportementaux recommand\u00e9s pour la supply chain. Dans cette \u00e9tude, ils d\u00e9finissent les KBI comme des compl\u00e9ments sp\u00e9cifiques aux KPI, qui renvoient aux comportements propres \u00e0 une entreprise, refl\u00e9tant\u00a0<\/span>les valeurs de sa culture<\/b><\/a>. La quantification se fait sur trois niveaux comportementaux : un niveau individuel, un niveau dyadique (entre deux personnes) et un niveau collectif (\u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9quipe).<\/span><\/p>\n Ces indicateurs de mesure comportementale touchent essentiellement aux capacit\u00e9s de communication au sein de l\u2019entreprise. Il n\u2019est donc pas \u00e9tonnant que les travaux de recherche sur le sujet aient \u00e9t\u00e9 reli\u00e9es \u00e0 la complexit\u00e9 de\u00a0<\/span>l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me de la supply chain<\/b><\/a>. Il s\u2019agit en effet de faire travailler ensemble des acteurs qui, la plupart du temps, travaillent en silos, avec des cultures diff\u00e9rentes, et se doivent de trouver un langage commun pour cr\u00e9er ensemble un produit unique. Dans la tourmente de cette pand\u00e9mie, nous nous sommes rendu compte que ce qui semblait n\u2019\u00eatre valable que pour une \u00ab cha\u00eene d\u2019acteurs \u00bb telle que la supply chain fait au contraire profond\u00e9ment \u00e9cho \u00e0 ce que tous les collaborateurs vivent en entreprise. Les KBI ne sont pas seulement une affaire industrielle.<\/span><\/p>\n Renforcer le syst\u00e8me \u00ab humanitaire \u00bb de l\u2019entreprise<\/b><\/p>\n On entend souvent ce slogan :\u00a0<\/span>\u00ab (Re)mettre l\u2019humain au c\u0153ur\u2026 \u00bb<\/b><\/a>\u00a0Encore faudrait-il savoir comment. Les KBI sont une fa\u00e7on mesurable de le faire, \u00e0 condition qu\u2019ils aient pour objectif de faciliter la vie du manager et de l\u2019\u00e9quipe en \u00e9tablissant des r\u00e8gles de vie qui sont les m\u00eames pour tout le monde. Il ne s\u2019agit pas d\u2019\u00e9dicter une simple charte \u00e9thique command\u00e9e par les ressources humaines et impos\u00e9e \u00e0 toute l\u2019entreprise par un prestataire ext\u00e9rieur, mais bien de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la d\u00e9finition d\u2019un comportement, li\u00e9 au sens et \u00e0\u00a0<\/span>la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Prenons l\u2019exemple d\u2019une liste de KBI que j\u2019ai dress\u00e9e pour un client, dans le cadre d\u2019une demande du Harvard affiliated Institute of Coaching, s\u00e9parant les comportements internes et externes \u00e0 l\u2019entreprise. Cette liste a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9e \u00e0 la suite d\u2019un sondage au sein m\u00eame de l\u2019entreprise, qui a permis de recueillir les points de vue \u00e0 tous les niveaux.<\/span><\/p>\n KBIs internesKBIs externesI. R\u00e9unions<\/b><\/p>\n III. Communication<\/b><\/p>\n Pour obtenir une moyenne globale, chaque acteur (collaborateurs, managers, leaders\u2026) a \u00e9t\u00e9 invit\u00e9 \u00e0 noter, selon une forme d\u2019\u00e9chelle de Likert, de 1 (note la plus faible) \u00e0 5 (note la plus haute) chacun des KBI internes et externes. Certes la d\u00e9marche est subjective, mais une action collective permet d\u2019am\u00e9liorer la moyenne au fil des mois.<\/span><\/p>\n Ont obtenu parmi les meilleures notes (entre 3,68 et 4 de moyenne), \u00ab trouver le ton juste selon le m\u00e9dia \u00bb en interne (III, 1), \u00ab \u00eatre pr\u00e9par\u00e9 et mentalement pr\u00e9sent \u00bb en interne et en externe (I, 1), ainsi que \u00ab l\u2019horizontalit\u00e9 manag\u00e9riale \u00bb en interne et en externe (IV, 1). Les notes les plus basses ont \u00e9t\u00e9 attribu\u00e9es \u00e0 \u00ab contourner les comportements d\u2019obstruction \u00bb en interne (III, 3) et \u00ab veiller \u00e0 l\u2019interactivit\u00e9 et au temps de parole \u00bb en interne (I, 3).<\/span><\/p>\n Ces KBI permettent d\u2019identifier les comportements pour lesquels il est n\u00e9cessaire de former et de coacher. Ils sont modulables selon les besoins de l\u2019entreprise et en fonction de l\u2019\u00e9volution de sa culture. Ils refl\u00e8tent la vie de l\u2019entreprise et ses difficult\u00e9s d\u2019adaptation, et ne supposent \u00e9videmment pas de conseils de discipline si une note est basse, mais bien un accompagnement pour continuer \u00e0 aider chacun \u00e0 monter en comp\u00e9tences Des m\u00e9thodes comme celles pr\u00f4n\u00e9es par\u00a0<\/span>William Ury<\/b><\/a>\u00a0dans le cadre du Harvard Program on Negotiation ou des ateliers du collectif\u00a0<\/span>\u00ab Liberating Structures \u00bb<\/b><\/a>\u00a0permettent de transformer les r\u00e9unions en v\u00e9ritables champs d\u2019investigation du collaboratif et ainsi acqu\u00e9rir une plus grand agilit\u00e9 comportementale.<\/span><\/p>\n Le syst\u00e8me \u00ab humanitaire \u00bb de l\u2019entreprise ne sera renforc\u00e9 que lorsque sera accept\u00e9 le facteur humain. Or, pour que le manager puisse\u00a0<\/span>porter<\/span><\/i>\u00a0et\u00a0<\/span>supporter<\/span><\/i>\u00a0les autres, il faut d\u00e9j\u00e0 qu\u2019il sache se\u00a0<\/span>comporter<\/span><\/i>\u00a0lui-m\u00eame. Les KBI sont une boussole qui lui permettront de mieux se situer dans la matrice professionnelle et de mieux dessiner la feuille de route de sa vision du collectif.<\/span><\/p>\n\n
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