Depuis un an, les pratiques ont chang\u00e9, et le management doit s\u2019adapter.<\/b><\/p>\n
Si\u00a0<\/span>le t\u00e9l\u00e9travail s\u2019\u00e9tait impos\u00e9 dans l\u2019urgence il y a un peu plus d\u2019un an maintenant<\/b><\/a>, bon nombre d\u2019entreprises songent d\u00e9sormais \u00e0 p\u00e9renniser ce format organisationnel sur le long terme. Pour autant, le \u00ab retour \u00e0 la normale \u00bb ne sera pas un v\u00e9ritable retour. Il ne s\u2019agira pas de reprendre les anciennes habitudes mais bien de penser et d\u2019organiser une nouvelle fa\u00e7on de travailler qui \u00e9merge de mani\u00e8re particuli\u00e8rement rapide : un management hybride, qui oscille entre pr\u00e9sence physique au bureau et distance organis\u00e9e, depuis son lieu de r\u00e9sidence, en d\u00e9placement ou dans des espaces de coworking.<\/span><\/p>\n Le\u00a0<\/span>dernier barom\u00e8tre \u00ab Impact de la crise sanitaire sur la sant\u00e9 psychologique des salari\u00e9s \u00bb<\/b><\/a>, r\u00e9alis\u00e9 par OpinionWay pour Empreinte Humaine (mai 2021) pour la France, montre que le nombre de burn-out a doubl\u00e9 en un an pour atteindre deux millions de personnes. Les managers sont en moyenne 1,5 fois plus touch\u00e9s que leurs collaborateurs. En Suisse, la fondation Promotion Sant\u00e9 Suisse rel\u00e8ve,\u00a0<\/span>dans sa feuille d\u2019information 51 traitant de cette question (avril 2021)<\/b><\/a>, que la transformation num\u00e9rique qui s\u2019est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e par la crise sanitaire a augment\u00e9 sensiblement la charge cognitive et l\u2019hyper-sollicitation des salari\u00e9s, a contribu\u00e9 \u00e0 r\u00e9duire les fronti\u00e8res entre espaces de vie priv\u00e9e et vie professionnelle, et engendr\u00e9 des enjeux de coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe dans cette forme de management hybride.<\/span><\/p>\n Une augmentation sensible de la charge cognitive<\/b><\/p>\n Cette charge cognitive s\u2019explique en premier lieu par un ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019hyperconnexion des travailleurs qui ont vu leur utilisation des outils num\u00e9riques professionnels fortement augmenter en un an. A titre d\u2019exemple, en 2020, le volume de visioconf\u00e9rences a \u00e9t\u00e9 multipli\u00e9 par 20, engendrant un important ph\u00e9nom\u00e8ne de fatigue num\u00e9rique. Outre la fatigue visuelle caus\u00e9e par la surexposition aux \u00e9crans, la \u00ab Zoom fatigue \u00bb s\u2019explique, selon\u00a0<\/span>le Pr. Bailenson<\/b><\/a>, chercheur \u00e0 Stanford, par le paradoxe d\u2019interactions \u00e0 la fois trop intenses (avoir un collaborateur en gros plan pendant une heure) et trop pauvres (la visioconf\u00e9rence prive les interlocuteurs de la plupart des indices non verbaux qui permettent de r\u00e9guler une interaction). Si cette augmentation a touch\u00e9 les collaborateurs comme les managers, elle est beaucoup plus importante chez les managers. Une \u00e9tude (\u00ab Mesure de l\u2019impact de la visioconf\u00e9rence sur la qualit\u00e9 du management \u00e0 distance \u00bb), r\u00e9alis\u00e9e en 2021 par Aur\u00e9lie Jullien et Audric Mazzietti sur le management \u00e0 distance dans le secteur des biotechnologies a, par exemple, montr\u00e9 que depuis le Covid-19, les managers font environ 18 heures de visioconf\u00e9rence par semaine, contre une dizaine pour leurs collaborateurs. Le corollaire de cette overdose de technologie professionnelle est un stress technologique important chez les managers qui, bien souvent, ont la charge de mettre en place les dispositifs techniques permettant le management \u00e0 distance.<\/span><\/p>\n Une hyper-sollicitation manag\u00e9riale<\/b><\/p>\n La surcharge cognitive induite par le management hybride r\u00e9side aussi dans la difficult\u00e9 de maintenir la coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe et l\u2019efficience relationnelle dans un dispositif in\u00e9galitaire. En effet, le management hybride suppose qu\u2019une partie de l\u2019\u00e9quipe est en pr\u00e9sence alors que l\u2019autre est \u00e0 distance, ce qui g\u00e9n\u00e8re des relations asym\u00e9triques au sein de l\u2019\u00e9quipe. Ici encore, l\u2019\u00e9tude de 2021 montre que les collaborateurs se sentent souvent isol\u00e9s, oubli\u00e9s voire exclus et sont de fait moins impliqu\u00e9s ou plus stress\u00e9s. Il devient alors n\u00e9cessaire pour le manager d\u2019aller chercher les collaborateurs \u00e0 distance pour les r\u00e9int\u00e9grer dans la dynamique de l\u2019\u00e9quipe ou pour les rassurer en leur donnant des feedbacks suppl\u00e9mentaires. Le cadre manag\u00e9rial n\u2019\u00e9tant plus assur\u00e9 par le lieu de travail (par exemple, la salle de r\u00e9union), il repose d\u00e9sormais enti\u00e8rement sur les \u00e9paules du manager. D\u00e8s lors, dans ce dispositif hybride, les managers sont contraints \u00e0 une gymnastique perp\u00e9tuelle et \u00e9puisante qui leur demande d\u2019articuler simultan\u00e9ment deux formes de management, en pr\u00e9sence et \u00e0 distance. Certains y verront l\u2019avenir du management : flexible, efficace, sans fronti\u00e8res.\u00a0<\/span>D\u2019autres le retour d\u2019une pratique d\u00e9savou\u00e9e il y a de nombreuses ann\u00e9es pour ses effets pernicieux, le\u00a0<\/b>multitasking<\/i><\/b>.<\/b><\/a>\u00a0En effet, le management hybride n\u2019exige rien moins que l\u2019ubiquit\u00e9 manag\u00e9riale. Le manager doit \u00eatre partout en m\u00eame temps ; il doit porter le cadre manag\u00e9rial tout en \u00e9tant au plus pr\u00e8s de ses collaborateurs. Ce manager omnipr\u00e9sent augmente sensiblement son risque de burn-out par un\u00a0<\/span>multitasking<\/span><\/i>\u00a0qui le pousse \u00e0 fonctionner au-del\u00e0 de ses ressources cognitives. Il est d\u00e8s lors n\u00e9cessaire de penser le cadre manag\u00e9rial de mani\u00e8re \u00e0 d\u00e9lester les managers du poids de la structure pour les laisser se concentrer sur la gestion d\u2019\u00e9quipe.<\/span><\/p>\n Des fronti\u00e8res floues entre les lieux de travail et les lieux de vie<\/b><\/p>\n Au-del\u00e0 de l\u2019augmentation de la charge cognitive induite par la num\u00e9risation des interactions s\u2019inscrit un d\u00e9fi suppl\u00e9mentaire : celui du lieu de travail. Dans le domaine tertiaire, les moyens technologiques octroient une flexibilit\u00e9 suppl\u00e9mentaire quant au lieu de travail. Ainsi, certains pourront travailler depuis un bureau sp\u00e9cialement am\u00e9nag\u00e9 au sein de leur domicile, disposant d\u2019un v\u00e9ritable espace professionnel, voire d\u2019un bureau individuel leur assurant davantage de calme qu\u2019un open space sur leur lieu de travail habituel, et un gain de temps consid\u00e9rable dans leurs d\u00e9placements.\u00a0<\/span>D\u2019autres, n\u2019ayant pas de lieu propice dans leur environnement priv\u00e9, pourront travailler depuis un espace de coworking<\/b><\/a>, mis \u00e0 disposition par leur employeur, dans une zone g\u00e9ographique plus proche de leur lieu de r\u00e9sidence, o\u00f9 ils pourront c\u00f4toyer d\u2019autres employ\u00e9s et b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un cadre logistique identique, voire sup\u00e9rieur, \u00e0 ce que leur organisation leur propose dans ses propres murs. N\u00e9anmoins ces lieux de travail hors locaux habituels pourront pr\u00e9senter certains inconv\u00e9nients, parmi lesquels les plus saillants sont un risque de confusion entre vie priv\u00e9e et vie professionnelle pour le premier, et un risque de perte de confidentialit\u00e9 ou de capacit\u00e9 de r\u00e9tention des talents pour le second. Par ailleurs, le retour progressif sur site repr\u00e9sente un d\u00e9fi pour la conception des lieux de travail. En effet, au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, de nombreuses entreprises et administrations ont remplac\u00e9 les bureaux individuels par des espaces partag\u00e9s. Cette \u00e9volution fait l\u2019objet de points de vue cliv\u00e9s entre, d\u2019une part, des concepteurs qui mettent en avant l\u2019augmentation de la densit\u00e9 d\u2019utilisation de l\u2019espace et la volont\u00e9 de faciliter la communication et, d\u2019autre part, des travailleurs qui pointent les interruptions et les difficult\u00e9s de concentration dues au bruit et aux mouvements. Or, la reprise actuelle des activit\u00e9s sur site se caract\u00e9rise par une forte hybridation : visioconf\u00e9rences, \u00e9changes en pr\u00e9sentiel et travail individuel se combinent, de mani\u00e8re morcel\u00e9e, dans une m\u00eame journ\u00e9e de travail.\u00a0<\/span>L\u2019open space n\u2019est pas un lieu adapt\u00e9 pour ce type d\u2019activit\u00e9.<\/b><\/a><\/p>\n Face aux enjeux de cette nouvelle forme de management hybride, trois \u00e9l\u00e9ments semblent fondamentaux \u00e0 consid\u00e9rer :<\/span><\/p>\n 1- Reconna\u00eetre qu\u2019une nouvelle forme de management est n\u00e9cessaire<\/b><\/p>\n La premi\u00e8re action, surtout symbolique, n\u00e9cessite de l\u2019entreprise et de ses salari\u00e9s qu\u2019ils acceptent que les choses sont en train de changer. Les structures, proc\u00e9dures et outils fonctionnels dans les formes manag\u00e9riales d\u2019hier ne sont plus toujours adapt\u00e9es au monde du management hybride qui \u00e9merge aujourd\u2019hui. Ce n\u2019est qu\u2019en traversant cette phase d\u2019acceptation que les entreprises pourront, \u00e0 leur cadence et selon leurs moyens, octroyer un cadre propice \u00e0 la r\u00e9silience manag\u00e9riale de leur organisation.<\/span><\/p>\n 2- Encadrer l\u2019utilisation des moyens pour limiter l\u2019hyperconnexion<\/b><\/p>\n La formation des managers et des collaborateurs \u00e0 une meilleure utilisation des outils num\u00e9riques professionnels est un enjeu de taille. Si les travailleurs sont aujourd\u2019hui prot\u00e9g\u00e9s en France par\u00a0<\/span>le droit \u00e0 la d\u00e9connexion<\/b><\/a>\u00a0qui r\u00e9git leur relation au num\u00e9rique en dehors des heures de travail, celui-ci ne garantit pas la qualit\u00e9 de leur relation au num\u00e9rique pendant les heures de travail. Beaucoup de ces outils sont utilis\u00e9s \u00e0 mauvais escient, comme les emails qui servent de messagerie instantan\u00e9e, les visioconf\u00e9rences \u00e0 outrance ou encore les notifications intrusives \u00e0 r\u00e9p\u00e9tition. Il est crucial de ne pas p\u00e9renniser ces m\u00e9susages de la technologie dans le d\u00e9ploiement du management post-Covid, au risque de p\u00e9renniser l\u2019hyperconnexion qu\u2019ils entra\u00eenent dans leur sillage.<\/span><\/p>\n 3- Organiser et former les protagonistes au management hybride<\/b><\/p>\n Cela doit aussi passer par la mise en place d\u2019un cadre manag\u00e9rial clair et solide dans lequel l\u2019organisation du t\u00e9l\u00e9travail est r\u00e9gul\u00e9e. De ce point de vue, la mise en place d\u2019un planning de t\u00e9l\u00e9travail synchrone peut-\u00eatre une bonne chose dans la mesure o\u00f9 le management se fait parfois totalement \u00e0 distance, parfois totalement en pr\u00e9sence, mais pas de fa\u00e7on hybride. Cela n\u2019emp\u00eache pas le recours au t\u00e9l\u00e9travail souple bien entendu, mais dans ce cas, ce n\u2019est pas le cadre manag\u00e9rial qui s\u2019adapte aux collaborateurs mais bien les collaborateurs qui s\u2019adaptent au cadre manag\u00e9rial qui lui reste fixe et joue pleinement son r\u00f4le de rep\u00e8re. De ce fait, il ne repose plus sur l\u2019action du manager, au contraire, il soutient l\u2019action du manager.<\/span><\/p>\n De nombreuses offres de formation au management \u00e0 distance sont maintenant disponibles sur le march\u00e9, mais les organisations devront pouvoir adapter des mod\u00e8les clefs en main \u00e0 leur propre contexte, pour ne pas engendrer une rupture manag\u00e9riale et technologique qui pourrait elle-m\u00eame contribuer \u00e0 augmenter sensiblement le stress chez ses collaborateurs.<\/span><\/p>\n Garantir un tel cadre manag\u00e9rial permettra de contribuer \u00e0 poser les bases du management de demain, pour gagner en souplesse et en efficacit\u00e9.<\/span><\/p>\n Par<\/b> Audric Mazzietti<\/b><\/a>,<\/b>Mathias Baitan<\/b><\/a>,<\/b>Rafa\u00ebl Weissbrodt<\/b><\/a>,<\/b>Aur\u00e9lie Jullien<\/b><\/a><\/em><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Depuis un an, les pratiques ont chang\u00e9, et le management doit s\u2019adapter. 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