{"id":3757,"date":"2023-10-13T10:13:57","date_gmt":"2023-10-13T10:13:57","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=3757"},"modified":"2023-10-13T10:13:57","modified_gmt":"2023-10-13T10:13:57","slug":"comment-devenir-un-bon-decideur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2023\/10\/13\/comment-devenir-un-bon-decideur\/","title":{"rendered":"Comment devenir un bon d\u00e9cideur ?"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-weight: 400;\">Notre parcours personnel n&rsquo;est que la suite des d\u00e9cisions que nous avons prises&#8230; ou que nous n\u2019avons pas prises. Nous savons tous intimement que la d\u00e9cision n&rsquo;est pas un acte simple. Ce constat est d&rsquo;autant plus vrai dans un environnement changeant, complexe, marqu\u00e9 par l&rsquo;incertitude permanente. Autant ma\u00eetriser les principaux aspects de la d\u00e9cision afin de ne pas s&rsquo;en laisser conter&#8230;<\/span><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Chaque homme prend les limites de son champ de vision pour les limites du monde. Arthur Schopenhauer<\/span><\/i><\/p>\n<p><b>Devenir un bon d\u00e9cideur en 10 \u00e9tapes<\/b><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La vraie fonction du manager, ce n&rsquo;est pas d&rsquo;\u00eatre\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/efficacite\/critique-management-bienveillance.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">bienveillant, gentil, attentionn\u00e9<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Non, sa vraie fonction, c&rsquo;est de prendre des d\u00e9cisions, parfois d\u00e9licates, souvent difficiles.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Voyons ci-apr\u00e8s dix \u00e9tapes majeures ainsi que deux recommandations pour mieux aborder la question de la prise de d\u00e9cision responsable en entreprise.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>1. Quel d\u00e9cideur \u00eates-vous ?<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Commencez par identifier votre attitude face \u00e0 la prise de d\u00e9cision. Pour un\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/process-management\/performance-management.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">management efficace de la performance<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">, il est hautement recommand\u00e9 d\u2019abandonner le mod\u00e8le de l\u2019Homo \u0152conomicus. La d\u00e9cision est bien plus complexe que ne le propose ce mod\u00e8le simplifi\u00e9 \u00e0 l\u2019extr\u00eame.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La presse de management, populaire ou non, aime \u00e0 entretenir l\u2019image du d\u00e9cideur du type\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/manager-robot.htm#homo\"><span style=\"font-weight: 400;\">Homo Oeconomicus<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Omniscient et omnipotent, il prend toujours\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/bonne-decision-definition.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">la bonne d\u00e9cision<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Normal, c\u2019est lui le chef. En d\u00e9pit des temps d\u2019incertitudes devenus notre quotidien, cet absurde mod\u00e8le de d\u00e9cideur semble paradoxalement inoxydable&#8230;<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>2. Pr\u00e9cisez votre conception de la d\u00e9cision en entreprise<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/modelisation-decision.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">D\u00e9cider n\u2019est pas un acte ais\u00e9<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Dans un monde d\u2019incertitudes et de complexit\u00e9 croissante, il est assez exceptionnel qu\u2019une alternative se d\u00e9marque significativement. D\u00e9cider c\u2019est aussi faire des concessions.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">\u00c9tymologiquement parlant, d\u00e9cider c\u2019est trancher.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le d\u00e9cideur des manuels de management sait parfaitement soupeser les alternatives pour choisir la plus ad\u00e9quate autant en fonction des r\u00e9sultats esp\u00e9r\u00e9s que des risques potentiels et des ressources n\u00e9cessaires. Mais voil\u00e0, nous ne vivons pas dans un manuel de management, mais bien dans le monde r\u00e9el avec sa complexit\u00e9 et ses incertitudes\u2026.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>3. Apprenez \u00e0 juger de la qualit\u00e9 d&rsquo;une d\u00e9cision<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lorsque le temps a pass\u00e9 et que les incertitudes ont \u00e9t\u00e9 lev\u00e9es, il est alors facile de juger de la\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/bonne-decision-definition.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">qualit\u00e9 d\u2019une d\u00e9cision<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0et par cons\u00e9quent d\u2019un d\u00e9cideur. Il est pr\u00e9f\u00e9rable de ne pas abuser de cette situation privil\u00e9gi\u00e9e et plut\u00f4t injuste au risque de castrer les ambitions constructives.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">\u201cLa qualit\u00e9 d&rsquo;un d\u00e9cideur ne peut \u00eatre jug\u00e9e au seul vu des r\u00e9sultats\u2026\u201d<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">En temps d\u2019incertitude, il n\u2019est gu\u00e8re possible d\u2019esp\u00e9rer la compl\u00e9tude de l\u2019information pour prendre les d\u00e9cisions \u00e0 coups s\u00fbrs. Le bon d\u00e9cideur \u00e9value en fonction des informations disponibles, \u00e9labore des sc\u00e9narios plausibles et prend le\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/risques-de-decider.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">risque de d\u00e9cider<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>4. Prenez garde aux d\u00e9cisions suppos\u00e9ment rationnelles<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">En mati\u00e8re de d\u00e9cision, il est bon de ne pas se contenter des mod\u00e8les classiques. Au sein des organisations, le processus de prise de d\u00e9cision est bien plus surprenant que ce que nous relatent les ouvrages de vulgarisation du management.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/processus-decision.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">processus de d\u00e9cision<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0suit-il toujours un d\u00e9roulement rationnel ? La th\u00e9orie d\u00e9roule un sch\u00e9ma logique et compr\u00e9hensible partant de l\u2019identification du probl\u00e8me pour aboutir au choix des solutions. Mais dans la pratique qu\u2019en est-il ? Ne sommes-nous pas bien souvent en qu\u00eate du probl\u00e8me susceptible de coller avec la solution dont nous disposons sous la main ? \u00c9tudions donc le\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/resolution-de-probleme.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">mod\u00e8le de la poubelle de James G. March<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>5. Manager c&rsquo;est avant tout accepter les risques<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">La\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/risques-de-decider.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">d\u00e9cision est une prise de risque<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Manager c\u2019est Entreprendre, et Entreprendre, c\u2019est avant tout accepter les risques. Encore faut-il que ceux-ci soient \u201cmesur\u00e9s\u201d. On n\u2019\u00e9chappera pas \u00e0 une soigneuse phase d\u2019identification et d\u2019\u00e9valuation.<\/span><\/p>\n<p><b>Mais qu\u2019est-ce donc que le risque ?<\/b><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"2\"><span style=\"font-weight: 400;\">1) Comment l\u2019identifier ?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"2\"><span style=\"font-weight: 400;\">2) Comment s\u2019en pr\u00e9munir ?<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"2\"><span style=\"font-weight: 400;\">3) Comment le d\u00e9samorcer ?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">C&rsquo;est bien un\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/projet\/risques\/gestion-des-risques.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">processus d&rsquo;analyse de risque<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">, plus ou moins formel selon l&rsquo;importance de la d\u00e9cision a prendre en terme d&rsquo;impact, qu&rsquo;il s&rsquo;agit de d\u00e9rouler pour limiter la prise de d\u00e9cision sans filet. Il est aussi fort utile de chercher d\u00e9passer un tant soit peu les limites que l&rsquo;on s&rsquo;impose comme la\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/manager-robot.htm#ratio\"><span style=\"font-weight: 400;\">rationalit\u00e9 limit\u00e9e au sens de Herbert Simon<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0en pratiquant l\u2019\u00e9change et le dialogue impromptu.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">6. \u00c9valuer la qualit\u00e9 de votre tableau de bord<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/mesurer\/tableau_de_bord\/principe-tableau-de-bord.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">tableau de bord<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0est l\u2019instrument de pr\u00e9dilection du manager de la performance. Encore faut-il que celui-ci soit utile, c\u2019est-\u00e0- dire utilisable et utilis\u00e9.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Concevoir et maintenir un tableau de bord efficace n\u2019est pas aussi simple qu\u2019il y para\u00eet. Il ne suffit pas d\u2019ins\u00e9rer des\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/excel\/kpi-excel\/quel-graphique.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">graphiques aux riches couleurs<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0et autres sch\u00e9mas en perspective 3 D. Essayez donc d\u2019effectuer\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/mesurer\/tableaudebord\/audit-tableau-de-bord.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">l\u2019audit de votre tableau de bord<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0pour en appr\u00e9cier la pertinence. En d\u00e9roulant m\u00e9thodiquement l\u2019audit le plus objectivement possible, \u00e9tape par \u00e9tape, vous prendrez mieux conscience des faiblesses et des am\u00e9liorations \u00e0 mettre en \u0153uvre sans d\u00e9lai.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Pour assurer la continuit\u00e9 de service d\u2019un bon outil d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision, il est n\u00e9cessaire de consacrer r\u00e9guli\u00e8rement un peu de temps \u00e0 ce travail de remise en question.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>7. Choisir les bons indicateurs, on ne pilote que ce qui est facile \u00e0 mesurer<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">On ne pilote que ce que l\u2019on mesure<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Cet aphorisme mainte fois ressass\u00e9 m\u00e9rite bien souvent d\u2019\u00eatre interpr\u00e9t\u00e9. Si on ne pilote que ce que l\u2019on mesure, sommes-nous s\u00fbrs \u00e0 100% de mesurer ce que l\u2019on souhaite piloter ? Sur le terrain, loin des th\u00e9ories et des aphorismes :<\/span><\/p>\n<p><i><span style=\"font-weight: 400;\">Ne mesure-t-on pas ce qui est facile \u00e0 mesurer ?<\/span><\/i><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Alors que pilote-t-on ? Poussons encore un peu plus avant le raisonnement :\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/innover\/piloter-mesurer.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">Mesurer pour piloter<\/span><\/a><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>8. Choisir les indicateurs de pilotage, on ne confond pas la cause et l&rsquo;effet<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lors du choix des\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/mesurer\/tableaudebord\/choisir-un-indicateur-de-performance.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">indicateurs de pilotage<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">, il est bon de se m\u00e9fier de deux travers r\u00e9currents. Le premier est de choisir des indicateurs pour lesquels on ne dispose pas des leviers d\u2019action. Le second est li\u00e9 \u00e0 une confusion entre l\u2019effet et la cause.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Diff\u00e9rencier l\u2019effet de la cause n\u2019est pas toujours aussi simple qu\u2019il y para\u00eet. Ce travail de r\u00e9flexion est pourtant indispensable avant d\u2019identifier l&rsquo;accessibilit\u00e9 et l\u2019efficacit\u00e9 des leviers d\u2019actions en pr\u00e9alable au choix des indicateurs de pilotage.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>9. Apprenez \u00e0 interpr\u00e9ter les indicateurs sans manipuler votre auditoire<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lorsque l\u2019on est plac\u00e9 sur une branche \u00e9lev\u00e9e de l\u2019arbre \u201centreprise\u201d, il peut \u00eatre tentant d\u2019user de manipulations pour renforcer sa position. Il vaut mieux ne pas trop en abuser, les victimes sont rarement dupes.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Lorsque l\u2019accompagnement est trait\u00e9 avec rouerie, les\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/mesurer\/tableaudebord\/indicateur-performance.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">indicateurs de performance<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0sont bien pratiques pour camoufler la manipulation. En effet, on peut faire dire ce que l\u2019on veut aux indicateurs. Il suffit de bien les choisir et de les interpr\u00e9ter \u00e0 volont\u00e9. Le verre \u00e0 moiti\u00e9 plein ou \u00e0 moiti\u00e9 vide ? C\u2019est un peu cela.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Avec les\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/innover\/indicateurs-manipules.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">indicateurs manipul\u00e9s<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">, on peut m\u00eame aller plus loin comme laisser percevoir un verre vide alors qu\u2019il est plein. Ou vice-versa.<\/span><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\"><b>10. Limitez le recours aux experts \u00ab\u00a0officiels\u00a0\u00bb et favorisez l&rsquo;intelligence collective<\/b><\/li>\n<\/ul>\n<p><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/projet\/essentiels\/expert.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">Le recours \u00e0 l\u2019expert<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0n\u2019est pas l\u2019unique solution. Les acteurs de terrain, m\u00eame lorsqu\u2019ils ne disposent pas de la totalit\u00e9 de la r\u00e9ponse, sont en mesure de produire efficacement des pistes de r\u00e9solution de probl\u00e8mes lorsqu\u2019ils y sont incit\u00e9s.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Mais la question est : sommes-nous meilleurs \u00e0 plusieurs ou tout seuls, chacun dans son coin ? Les organisations se sont rarement pos\u00e9es cette question et ont toujours syst\u00e9matiquement privil\u00e9gi\u00e9 l\u2019avis de l\u2019expert du moment plut\u00f4t que celui des personnes concern\u00e9es.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">Les r\u00e9centes technologies et notamment les\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/autoformation\/habitudes\/utiliser-reseaux-sociaux.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">r\u00e9seaux sociaux<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0sont pourtant d&rsquo;excellents supports pour confronter largement les r\u00e9flexions de chacun et d\u00e9velopper efficacement la\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/decider-en-equipe.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">prise de d\u00e9cision collective<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Recommandation : n&rsquo;h\u00e9sitez pas \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-weight: 400;\">Le\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/pouvoir-delegation.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">type de d\u00e9l\u00e9gation<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0et les modes de contr\u00f4le sont r\u00e9v\u00e9lateurs du fonctionnement global de l&rsquo;organisation. Ils d\u00e9finissent le processus de prise de d\u00e9cision et cadrent le mode de conception du syst\u00e8me d\u00e9cisionnel.<\/span><span style=\"font-weight: 400;\"><br \/>\n<\/span><span style=\"font-weight: 400;\">D\u00e9l\u00e9guer c&rsquo;est aussi faciliter la\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/decision\/decider-en-equipe.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">prise de d\u00e9cision en \u00e9quipe<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">. Celle-ci n&rsquo;est possible que si on a pris soin au pr\u00e9alable d&rsquo;\u00e9tablir contractuellement une\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/innover\/performance-confiance.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">v\u00e9ritable relation de confiance<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0qui implique la transparence et par voie de cons\u00e9quence la reconnaissance.<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Par\u00a0<\/span><a href=\"https:\/\/www.piloter.org\/references\/auteur.htm\"><span style=\"font-weight: 400;\">Alain Fernandez<\/span><\/a><span style=\"font-weight: 400;\">\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Notre parcours personnel n&rsquo;est que la suite des d\u00e9cisions que nous avons prises&#8230; ou que nous n\u2019avons pas prises. Nous savons tous intimement que la d\u00e9cision n&rsquo;est pas un acte simple. 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