Encore peu de dirigeants se lancent dans un doctorat. C’est pourtant un pari gagnant. A condition de le faire en \u00e9tant encore en poste.<\/b><\/p>\n
L\u2019allongement de la vie de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale n\u2019est pas corr\u00e9l\u00e9 \u00e0 un allongement de la vie en tant que dirigeant.\u00a0<\/span>Pour nombre d\u2019entre eux, il faut d\u00e9sormais envisager, apr\u00e8s 60 ou 65 ans, une autre vie active.<\/b><\/a>\u00a0Et\u00a0<\/span>commencer \u00e0 y r\u00e9fl\u00e9chir lorsque l\u2019heure de la retraite sonne n\u2019est pas raisonnable<\/b><\/a>. L\u2019un des points majeurs de d\u00e9pression post-retraite chez les dirigeants est li\u00e9 \u00e0 la r\u00e9duction des opportunit\u00e9s de nouveaux contacts que leur offrait en permanence leur statut. Se repliant sur leur cercle restreint d\u2019amis, et n\u2019ayant que leur gloire pass\u00e9e avec laquelle ennuyer leur entourage et rapidement eux-m\u00eames, ils \u00e9teignent progressivement une vie plus qu\u2019ils n\u2019en r\u00e9inventent une nouvelle. Or ce qui permet de continuer \u00e0 accro\u00eetre son \u00e9cosyst\u00e8me, c\u2019est l\u2019investissement intellectuel. Ce n\u2019est pas de savoir mais d\u2019apprendre. Cette vie brillante d\u2019\u00e9tudiant, mise entre parenth\u00e8se par des ann\u00e9es d\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, peut reprendre son cours, avec des ressources bien sup\u00e9rieures \u00e0 celles dont le dirigeant disposait alors. Cela peut passer, par exemple, par une activit\u00e9 de recherche conduisant \u00e0 un doctorat.\u00a0<\/span>Mais tout l\u2019int\u00e9r\u00eat est de mener ce projet alors que l\u2019on est encore en activit\u00e9<\/b><\/a>, et ce pour plusieurs raisons.<\/span><\/p>\n 1- Les dirigeants en poste ont acc\u00e8s \u00e0 des mat\u00e9riaux de recherche empirique de premi\u00e8re main et d\u2019avant-garde<\/b><\/p>\n Lorsqu\u2019ils sont en activit\u00e9, les \u00ab praticiens \u00bb, et en particulier les dirigeants, ont acc\u00e8s \u00e0 des donn\u00e9es g\u00e9n\u00e9ralement hors de port\u00e9e de nombreux chercheurs. Ce sont des informations qui sont la propri\u00e9t\u00e9 de l\u2019entreprise ou directement li\u00e9es \u00e0 son secteur d\u2019activit\u00e9. Et ce qui est vrai des donn\u00e9es quantitatives l\u2019est plus encore de l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des donn\u00e9es qualitatives. Recueillir des t\u00e9moignages d\u2019autres dirigeants, ou plus g\u00e9n\u00e9ralement d\u2019experts, est beaucoup plus facile pour des cadres dirigeants en activit\u00e9. M\u00eame si les sciences de gestion sont atteintes du syndrome de la \u00ab r\u00e9gression \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire de l\u2019abus de m\u00e9thodes sophistiqu\u00e9es de traitement statistique, elles restent fondamentalement une science sociale, par nature multidisciplinaire. Un doctorat r\u00e9alis\u00e9 par un dirigeant pr\u00e9sentera g\u00e9n\u00e9ralement trois dimensions absentes d\u2019un doctorat men\u00e9 par un jeune enseignant-chercheur : un certain recul li\u00e9 \u00e0 l\u2019observation de pratiques sur un temps long et une capacit\u00e9 \u00e0 relier, gr\u00e2ce \u00e0 cette exp\u00e9rience, des th\u00e9ories apparemment disjointes ; une r\u00e9flexivit\u00e9 sur sa propre pratique qui, quand elle est structur\u00e9e, permet une lecture tr\u00e8s performante des d\u00e9veloppements possibles de la recherche engag\u00e9e, tant sur le plan acad\u00e9mique qu\u2019op\u00e9rationnel ; l\u2019appel \u00e0 des regards ext\u00e9rieurs de haut niveau sur le sujet trait\u00e9 ou les r\u00e9sultats recueillis qui, g\u00e9n\u00e9ralement, permettent une relecture critique des hypoth\u00e8ses de recherche. Ajoutons-y une aptitude \u00e0 ne pas \u00e9crire en recourant \u00e0 un jargon acad\u00e9mique rebutant, sans pour autant tomber dans un savoir trop \u00ab ordinaire \u00bb au regard du champ scientifique.<\/span><\/p>\n 2- Construire sa th\u00e8se sur l\u2019observation et la pratique permet d\u2019inverser la logique habituelle<\/b><\/p>\n La logique qui pr\u00e9side au travaux de th\u00e8se en sciences de gestion est essentiellement fond\u00e9e sur le \u00ab\u00a0<\/span>no pain no gain<\/span><\/i>\u00a0\u00bb avec, pour pr\u00e9suppos\u00e9, qu\u2019un travail de doctorat est un travail \u00e0 plein temps, incompatible avec une autre activit\u00e9, a fortiori de dirigeant d\u2019entreprise. Deux repr\u00e9sentations symboliques, loin de s\u2019affronter, se combinent ici pour dissuader les dirigeants de s\u2019engager dans un travail doctoral : dans les deux cas, il s\u2019agit d\u2019affirmer qu\u2019on ne peut pas s\u00e9rieusement \u00eatre chercheur ou dirigeant si l\u2019on n\u2019y consacre pas l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de son temps de cerveau disponible.<\/span><\/p>\n Les travaux de Roger Martin, num\u00e9ro un au Thinkers50, le classement biennal des penseurs les plus influents sur les tendances et la pratique du management, am\u00e8nent \u00e0 une autre conclusion. Le conseiller en strat\u00e9gie de nombreux dirigeants du monde entier y d\u00e9fend la \u00ab pens\u00e9e int\u00e9grative \u00bb, premier facteur de performance personnelle des dirigeants et, supposons-le, des chercheurs en science \u2013 multidisciplinaire \u2013 de gestion. Faire un doctorat pour un dirigeant n\u2019est pas un fardeau, c\u2019est un stimulant, m\u00eame si la mystification inverse est entretenue par de nombreux chercheurs jaloux de leurs pr\u00e9rogatives et par des dirigeants \u00e0 la recherche d\u2019une bonne excuse. D\u2019un point de vue m\u00e9thodologique, il est important d\u2019inverser la construction classique du travail de th\u00e8se : tandis que de jeunes chercheurs partiront toujours de l\u2019\u00e9tat de la litt\u00e9rature sur leur sujet, autour d\u2019une th\u00e9orie centrale qu\u2019ils surexploiteront, un \u00ab praticien \u00bb adoptera, \u00e0 partir d\u2019un travail empirique li\u00e9 \u00e0 sa propre observation, un esprit plus \u00ab constructiviste \u00bb. Le travail d\u2019\u00e9tat de la litt\u00e9rature viendra dans un deuxi\u00e8me temps, et il n\u2019en sera que plus efficace. Mais cela est totalement contraire \u00e0 la doctrine en vigueur. Il faut donc trouver le directeur de th\u00e8se \u00ab marginal s\u00e9cant \u00bb, \u00e0 la fois conforme et transgressif.<\/span><\/p>\n 3- Cela oblige \u00e0 sortir de la supervision classique et souvent d\u00e9courageante<\/b><\/p>\n Pour simplifier une question complexe, il existe deux \u00e9coles de direction de th\u00e8se, ce que les Anglo-Saxons appellent\u00a0<\/span>supervision<\/span><\/i>. La premi\u00e8re regroupe une \u00e9crasante majorit\u00e9 de directeurs de th\u00e8se et est empreinte de ce que l\u2019on appelle la logique \u00ab technico-rationnelle \u00bb. Un travail de th\u00e8se est un effort m\u00e9thodologique avant tout, et il s\u2019agit de montrer que l\u2019on a compris et que l\u2019on respecte les codes du champ scientifique. Le r\u00e9sultat final importe peu, tant que la m\u00e9thode est suivie. C\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement ce qui nourrit ce c\u00f4t\u00e9 rebutant qui dissuade de nombreux candidats \u00e0 l\u2019exercice, et d\u00e9courage la plupart des doctorants en cours de route. En France, seuls environ 10% des doctorants vont jusqu\u2019\u00e0 la soutenance de leur doctorat. Question de talent sans doute, mais aussi peut-\u00eatre de m\u00e9thode.<\/span><\/p>\n La seconde \u00e9cole est celle de la \u00ab\u00a0<\/span>negotiated supervision<\/span><\/i>\u00a0\u00bb, o\u00f9 \u00e0 la fois les objectifs et les moyens dont dispose le doctorant sont pris en compte par le directeur de th\u00e8se, qui d\u00e8s lors \u00e9tablit un contrat avec ce dernier pour optimiser ses chances d\u2019aller au bout de son effort. Dans cette d\u00e9marche, le r\u00e9sultat potentiel de la th\u00e8se prime sur la m\u00e9thode pour y parvenir. Pour des professionnels en activit\u00e9, la\u00a0<\/span>negotiated supervision\u00a0<\/span><\/i>est beaucoup plus confortable et efficace.<\/span><\/p>\n 4- La th\u00e8se devient une aventure collective dont l\u2019enjeu, pour le dirigeant, est de r\u00e9fl\u00e9chir sur sa pratique et son \u00e9cosyst\u00e8me<\/b><\/p>\n Souvent, quand un dirigeant r\u00e9ussit \u00e0 surmonter ses h\u00e9sitations et s\u2019engage dans un travail de th\u00e8se, il a tendance \u00e0 garder cette d\u00e9marche discr\u00e8te, de peur que l\u2019on pense qu\u2019il ne se concentre plus assez sur sa t\u00e2che de dirigeant. Cette d\u00e9marche percluse d\u2019inhibition a de grandes chances d\u2019avoir une influence dommageable sur la motivation et la progression du dirigeant-doctorant. En outre, elle repose sur une analyse frileuse de ce qui l\u00e9gitime un leader au yeux de ses \u00e9quipes. Selon la formule \u00ab californienne \u00bb de Reid Hoffman d\u00e9crivant le style de management de Jeff Weiner, qu\u2019il a choisi pour lui succ\u00e9der \u00e0 la t\u00eate de LinkedIn, un leader ne doit pas chercher \u00e0 avoir des\u00a0<\/span>followers<\/span><\/i>, mais des copains qui ont envie de venir surfer la vague avec lui. Un doctorat, c\u2019est la forme la plus avanc\u00e9e de formation continue d\u2019un dirigeant qui, souvent, a d\u00e9j\u00e0 un ou deux dipl\u00f4mes \u00e9quivalents \u00e0 un MBA. Et\u00a0<\/span>si vos \u00e9quipes pensent que, lorsque vous continuez \u00e0 vous former, vous perdez un temps op\u00e9rationnel pr\u00e9cieux<\/b><\/a>, vous devriez non pas changer d\u2019attitude mais plut\u00f4t d\u2019\u00e9quipes.<\/span><\/p>\n Au contraire, il est essentiel de partager l\u2019aventure doctorale avec son entourage, dans l\u2019entreprise comme \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. C\u2019est un moment de formation, mais aussi de retour sur son exp\u00e9rience. D\u2019autres contacts, d\u2019autres regards na\u00eetront de cette exp\u00e9rience.<\/span><\/p>\n En 2014, un peu moins de 3% des dirigeants, pris au sens de la\u00a0<\/span>C-suite<\/span><\/i>\u00a0(c\u2019est-\u00e0-dire des membres de comit\u00e9s de direction) des grandes entreprises occidentales \u2013 hors Allemagne \u2013 poss\u00e9daient un doctorat. Sous l\u2019effet des transformations technologiques et de l\u2019essor des travailleurs de la connaissance (individus dont le travail consistent \u00e0 d\u00e9velopper et \u00e0 utiliser du savoir en back office plut\u00f4t que de produire des marchandises ou des services), cette situation est appel\u00e9e \u00e0 changer, et l\u2019allongement de la vie active au profit de formes plus intellectuelles de travail accentuera cette \u00e9volution. Mais l\u2019une des cons\u00e9quences inattendues de l\u2019implication plus personnelle des dirigeants dans l\u2019activit\u00e9 acad\u00e9mique sera d\u2019ouvrir des champs de coop\u00e9ration plus grands, plus ambitieux mais aussi plus op\u00e9rationnels aux chercheurs de profession, comme \u00e0 leurs institutions<\/span>.<\/span><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Encore peu de dirigeants se lancent dans un doctorat. C’est pourtant un pari gagnant. A condition de le faire en \u00e9tant encore en poste. L\u2019allongement de la vie de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale n\u2019est pas corr\u00e9l\u00e9 \u00e0 un allongement de la vie en tant que dirigeant.\u00a0Pour nombre d\u2019entre eux, il faut d\u00e9sormais envisager, apr\u00e8s 60 ou 65 ans, une autre vie active.\u00a0Et\u00a0commencer \u00e0 y r\u00e9fl\u00e9chir lorsque l\u2019heure de la retraite sonne n\u2019est pas raisonnable. 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