Un leadership et un management adapt\u00e9 sont essentiels pour naviguer dans un oc\u00e9an d\u2019incertitudes. Les situations chaotiques offrent en outre des opportunit\u00e9s de transformation pour les entreprises<\/b><\/p>\n
Nous vivons dans un contexte \u00e9conomique, social, environnemental, culturel et politique incertain, complexe et, pour beaucoup, anxiog\u00e8ne. En d\u2019autres termes, un monde chaotique\u00a0! Quand le rythme des changements s\u2019acc\u00e9l\u00e8re, ce qui nous semblait ordonn\u00e9 ne l\u2019est plus, ce qui nous semblait clair devient confus\u00a0; d\u00e9sordre et confusion, voici bien ce qui d\u00e9finit le chaos (\u00ab\u00a0<\/span>Reme\u0300de a\u0300 l\u2019acce\u0301le\u0301ration<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Rosa Hartmut, Champs Essais, 2020).<\/span><\/p>\n Depuis quelques ann\u00e9es, nous vivons ainsi des crises qui se cumulent\u00a0: urgence climatique, Covid,\u00a0\u00e9volution du rapport au travail et \u00e0 l\u2019entreprise (notamment g\u00e9n\u00e9ralisation du t\u00e9l\u00e9travail ou encore les enjeux d\u2019attraction\/fid\u00e9lisation des talents), \u00e9mergence de l\u2019IA, guerre en Ukraine avec l\u2019instabilit\u00e9 politique et \u00e9conomique qu\u2019elle g\u00e9n\u00e8re, inflation\/d\u00e9sinflation\/stagflation, malaise soci\u00e9tal, \u2026<\/span><\/p>\n Dans ces conditions, r\u00e9pondre aux d\u00e9fis de l\u2019entreprise, aux besoins de sens des salari\u00e9s et maintenir une motivation quand la pression sur le travail s’accro\u00eet devient de plus en plus difficile pour les dirigeants. Toujours plus \u00e9lev\u00e9, leur niveau de stress engendre des d\u00e9cisions hasardeuses, des contre-performances, des voltes-faces et peut troubler leur sant\u00e9 psychologique m\u00eame.<\/span><\/p>\n Bien s\u00fbr, le chaos peut offrir d\u2019int\u00e9ressantes opportunit\u00e9s mais, pour les saisir, les dirigeants doivent s\u2019appuyer sur un leadership et des pratiques manag\u00e9riales adapt\u00e9s \u00e0 de l\u2019incertitude chronique.<\/span><\/p>\n Il nous semble n\u00e9cessaire qu\u2019ils agissent \u00e0 trois niveaux\u00a0:<\/span><\/p>\n Mobiliser ses ressources et d\u00e9velopper sa stabilit\u00e9 int\u00e9rieure<\/b><\/p>\n On conna\u00eet bien la phrase figurant au tout d\u00e9but du manuel d\u2019\u00c9pict\u00e8te\u00a0: \u00ab\u00a0Il y a des choses qui d\u00e9pendent de nous\u00a0; il y en a d\u2019autres qui n\u2019en d\u00e9pendent pas (\u2026). Les choses qui d\u00e9pendent de nous sont par nature libres, sans emp\u00eachement, sans entraves\u2026\u00a0\u00bb (<\/span>\u00ab Manuel \u00bb<\/b><\/a>, d\u2019Epict\u00e8te, Garnier-Flammarion, 1964).<\/span><\/p>\n Fi\u00e8re d\u00e9claration pour aujourd\u2019hui alors que nous vivons dans le chaos\u00a0! Et pourtant, comment faire face aux nombreux d\u00e9fis sans apprendre \u00e0 g\u00e9rer son \u00e9quilibre personnel, en le rendant moins d\u00e9pendant des \u00e9v\u00e9nements\u00a0? Quand la temp\u00eate fait rage, que nous sommes menac\u00e9s d\u2019hyper-stress, n\u2019est-ce pas la quille du bateau qui nous emp\u00eache de sombrer\u00a0? Qu\u2019est-ce qui constitue cette \u00ab\u00a0quille\u00a0\u00bb sinon notre vision de nous-m\u00eame et du monde, qui r\u00e9sultent de nos constructions int\u00e9rieures, nos repr\u00e9sentations\u00a0?<\/span><\/p>\n Comment trouver une forme d\u2019acceptation de soi, de l\u2019autre et de la situation (\u00ab\u00a0acceptation\u00a0\u00bb ne signifiant pas \u00ab\u00a0r\u00e9signation\u00a0\u00bb) pour engendrer une confiance en soi et confiance en l\u2019avenir propices \u00e0 se positionner, \u00e0 cr\u00e9er des relations positives et mobiliser nos ressources pour avancer par gros temps\u00a0?<\/span><\/p>\n Notre exp\u00e9rience d\u2019accompagnement de dirigeants nous a permis d\u2019identifier quatre pistes majeures.<\/span><\/p>\n Pour avancer sur ces aspects, le recours \u00e0 un coach professionnel peut s\u2019av\u00e9rer tr\u00e8s utile comme en t\u00e9moignent ces quelques exemples issus de notre pratique. Ainsi, une dirigeante\u00a0prend conscience qu\u2019elle n\u2019a pas \u00e0 porter tous les \u00ab\u00a0singes \u00e9motionnels\u00a0\u00bb de ses collaborateurs sur ses \u00e9paules et \u00e0 d\u00e9velopper, de ce fait, un stress intense mais plut\u00f4t \u00e0 les accompagner pour qu\u2019ils puissent eux-m\u00eames comprendre et mieux vivre leurs \u00e9motions.<\/span><\/p>\n Voici ce dirigeant qui revisite avec son coach ses valeurs et qui donne un sens plus clair \u00e0 sa vie pour faire ensuite le pont avec sa mission professionnelle et les valeurs de l\u2019organisation. Tel autre s\u2019attache \u00e0 mieux cerner son identit\u00e9 manag\u00e9riale, \u00e0 gagner en capacit\u00e9 d\u2019adaptation avec ses pairs et ses collaborateurs et \u00e0 tisser des relations de qualit\u00e9 avec eux.<\/span><\/p>\n Et ces dirigeantes d\u2019une unit\u00e9 de recherche qui focalisent leur attention sur le renouvellement de leur projet et la dynamisation de l\u2019ensemble des \u00e9quipes plut\u00f4t que sur les quelques chercheurs qui posent un probl\u00e8me a priori bloquant mais qui appara\u00eet, in fine, mineur.<\/span><\/p>\n Aller chercher sa stabilit\u00e9 int\u00e9rieure pour un dirigeant, c\u2019est offrir \u00e0 ses collaborateurs un point d\u2019appui pr\u00e9cieux et une attitude mod\u00e9lisante.<\/span><\/p>\n Le travail individuel des dirigeants s\u2019av\u00e8re certes indispensable, mais il est surtout suivi d\u2019effets quand il est assorti d\u2019une action significative avec les collectifs.<\/span><\/p>\n Partager des rep\u00e8res collectifs<\/b><\/p>\n Tels les points cardinaux d\u2019une boussole, nous voyons 4 rep\u00e8res qui guident le collectif pour traverser le chaos. Ces rep\u00e8res correspondent \u00e0 diff\u00e9rents niveaux logiques\u00a0: celui du \u00ab\u00a0Pour Quoi\u00a0\u00bb (r\u00f4le et mission), le \u00ab\u00a0Quoi\u00a0\u00bb (les actions et r\u00e9alisations), le \u00ab\u00a0Comment\u00a0\u00bb (syst\u00e8me de croyances et valeurs) et aussi le \u00ab\u00a0Qui\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire la mise en action des collectifs (\u00ab\u00a0<\/span>Le nouveau paradigme du leadership<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Robert Dilts, Institut Rep\u00e8res, 28 f\u00e9vrier 2009).<\/span><\/p>\n 1\/\u00a0<\/b>Le \u00ab\u00a0<\/span>Pour Quoi<\/b>\u00a0\u00bb est la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019organisation, la vision qui inspire la motivation collective. Elle est, en principe, stable et correspond \u00e0 ce que l\u2019entreprise apporte au monde. Il est tr\u00e8s rare qu\u2019une entreprise change de vocation et c\u2019est bien souvent le r\u00eave d\u2019un ou plusieurs cr\u00e9ateurs qui continue \u00e0 vivre et \u00e0 \u00eatre revitalis\u00e9 par les \u00e9changes collectifs. Cela donne lieu \u00e0 l\u2019expression d\u2019ambitions qualitatives ou quantitatives qui s\u2019inscrivent dans le moyen terme.<\/span><\/p>\n 2\/\u00a0<\/b>Le \u00ab\u00a0<\/span>Quoi<\/b>\u00a0\u00bb\u00a0renvoie aux diff\u00e9rentes m\u00e9thodes pour int\u00e9grer l\u2019incertitude dans les projections de l\u2019entreprise\u00a0; selon le chercheur canadien Henry Montzberg, le temps de la planification strat\u00e9gique est r\u00e9volu et la notion de strat\u00e9gie \u00ab\u00a0\u00e9mergente\u00a0\u00bb s\u2019est impos\u00e9e par rapport au traditionnel SWOT (Strenghts \u2013 Opportunities -Weaknesses -Threats) devenu trop statique (\u00ab\u00a0<\/span>Safari en pays de strat\u00e9gie<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Henry Mintzberg et al., Village Mondial, 1999).<\/span><\/p>\n L\u2019anticipation de diff\u00e9rents futurs possibles int\u00e9grant ce qui ne peut changer, ce qui est n\u00e9cessaire et in\u00e9vitable, impossible, probable ou incertain offre plus de possibilit\u00e9s d\u2019investigation et de pr\u00e9paration aux bifurcations possibles.<\/span><\/p>\n Ajoutons \u00e0 cela l\u2019apport du philosophe Fran\u00e7ois Jullien, qui oppose \u00e0 l\u2019approche de la strat\u00e9gie selon les penseurs occidentaux (par exemple Clausewitz pour la strat\u00e9gie militaire), l\u2019approche chinoise de l\u2019efficacit\u00e9 reposant sur le \u00ab\u00a0potentiel de situation\u00a0\u00bb qu\u2019il s\u2019agit de cultiver pour obtenir un effet d\u2019autant plus favorable qu\u2019il r\u00e9sulte d\u2019un processus de transformation silencieux (\u00ab\u00a0<\/span>Trait\u00e9 de l\u2019efficacit\u00e9<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Fran\u00e7ois Jullien, Grasset & Fasquelle, 1996).<\/span><\/p>\n 3\/\u00a0<\/b>Avec le \u00ab\u00a0<\/span>Comment<\/b>\u00a0\u00bb, la culture d\u2019entreprise est au c\u0153ur. En premier lieu, les valeurs v\u00e9cues, quand elles r\u00e9pondent aux besoins et motivations des collaborateurs et des parties prenantes, g\u00e9n\u00e8rent l\u2019engagement, l\u2019\u00e9nergie et la cr\u00e9ativit\u00e9 n\u00e9cessaires pour d\u00e9passer les d\u00e9fis (\u00ab\u00a0<\/span>The Values-Driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Richard Barrett, Routledge, 2013).<\/span><\/p>\n Ces valeurs, et les principes de management qui en d\u00e9coulent, donnent ainsi de la r\u00e9silience dans le chaos, d\u2019autant plus quand ces valeurs collectives font \u00e9chos de mani\u00e8re coh\u00e9rente aux valeurs individuelles des collaborateurs. Ces valeurs peuvent, par exemple, s\u2019articuler autour de th\u00e8mes tels que l\u2019apprentissage \u00e0 vie, l\u2019innovation, la durabilit\u00e9 des activit\u00e9s et produits, ou encore le bien-\u00eatre des collaborateurs, l\u2019autonomie et la collaboration.<\/span><\/p>\n Au-del\u00e0 des valeurs partag\u00e9es, la culture d\u2019un collectif est aussi faite d\u2019exp\u00e9riences v\u00e9cues ensemble, de conversations, de proximit\u00e9, de langage commun, ou encore de comp\u00e9tences partag\u00e9es. Tout dirigeant devrait accorder une attention prioritaire au d\u00e9veloppement d\u2019une culture d\u2019entreprise \u00ab\u00a0potentialisante\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire rendant l\u2019entreprise apte \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer, en toutes situations, du sens, de la motivation, des rep\u00e8res partag\u00e9s et de l\u2019impact : \u00ab\u00a0Le capital culturel constitue l\u2019avantage concurrentiel ultime des entreprises\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n 4\/\u00a0<\/b>Le \u00ab\u00a0<\/span>Qui<\/b>\u00a0\u00bb permet de prendre en compte la construction d\u2019identit\u00e9s individuelles et collectives notamment au travers des dialogues entre les membres d\u2019une organisation.<\/span><\/p>\n C\u2019est l\u2019apport du \u00ab\u00a0Constructionnisme Social\u00a0\u00bb que de montrer que \u00ab\u00a0la r\u00e9alit\u00e9 est co-construite dans les \u00e9changes et par le langage mis en \u0153uvre pour parler des exp\u00e9riences\u00a0v\u00e9cues dans le travail \u00bb (\u00ab\u00a0<\/span>Le constructionnisme social, un outil pour dialoguer<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Kenneth & Mary Gergen, Satas, 2006).<\/span><\/p>\n David Cooperrider a r\u00e9sum\u00e9 cette id\u00e9e avec cette formule\u00a0: \u00ab\u00a0<\/span>Words create Worlds<\/span><\/i>\u00a0\u00bb. Notre capacit\u00e9 \u00e0 dialoguer et \u00e0 partager des repr\u00e9sentations issues de l\u2019exp\u00e9rience et de la comp\u00e9tence du plus grand nombre d\u2019acteurs concern\u00e9s permet d\u2019agir en phase et efficacement sur les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es\u00a0!<\/span><\/p>\n Nous avons pu, par exemple, ainsi accompagner une entreprise qui devait, pour des raisons ind\u00e9pendantes de son dirigeant (injonction de la communaut\u00e9 europ\u00e9enne pour \u00e9viter une situation monopolistique), \u00eatre vendue \u00e0 un nouveau groupe. La construction d\u2019une repr\u00e9sentation partag\u00e9e avec l\u2019ensemble du personnel a permis de mettre en valeur les atouts de l\u2019entreprise, de pr\u00e9server son identit\u00e9 au sein du nouveau groupe et de d\u00e9velopper encore davantage son march\u00e9.<\/span><\/p>\n Ou encore cette scale-up op\u00e9rant sur un march\u00e9 innovant, en \u00e9mergence et beaucoup plus lent que pr\u00e9vu \u00e0 d\u00e9coller, mettant ainsi en difficult\u00e9 l\u2019\u00e9quilibre financier de l\u2019entreprise\u00a0: c\u2019est notamment par une intensification des conversations, en premier lieu au sein du Codir, que celui-ci a pu g\u00e9n\u00e9rer des perspectives d\u2019avenir partag\u00e9es, des scenarii possibles (diff\u00e9rents futurs), des valeurs cl\u00e9s et l\u2019envie collective de se relancer.<\/span><\/p>\n Prendre le temps, dans un monde press\u00e9, de mieux d\u00e9finir et partager ces 4 rep\u00e8res, par des \u00e9changes et conversations ad hoc, permet d\u2019agir avec plus de fluidit\u00e9 et d\u2019impact dans les p\u00e9riodes de crise.<\/span><\/p>\n Agir au niveau de l\u2019organisation permet de mieux naviguer dans la tourmente, cependant, des forces socio-\u00e9conomique, avec leurs al\u00e9as,\u00a0imposent des contraintes et leur tempo aux entreprises. Comment influer les forces qui d\u00e9passent le cadre de chaque entreprise ?<\/span><\/p>\n Influencer le syst\u00e8me, au-del\u00e0 de l\u2019organisation<\/b><\/p>\n Une organisation, quelle que soit sa nature est \u00e0 la fois un syst\u00e8me en elle-m\u00eame mais \u00e9galement partie d\u2019un syst\u00e8me plus large que son simple p\u00e9rim\u00e8tre.<\/span><\/p>\n Si on change un \u00e9l\u00e9ment interne \u00e0 une organisation, cela a n\u00e9cessairement des cons\u00e9quences sur d\u2019autres parties de cette organisation. Ainsi, l\u2019externalisation de certaines fonctions, tels les syst\u00e8mes d\u2019information ou la sous-traitance technique, modifie l\u2019environnement et le fonctionnement de l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Il est donc essentiel de savoir \u00e0 quel syst\u00e8mes nos organisations appartiennent\u00a0: \u00e9cosyst\u00e8me de l\u2019entreprise \u2013 fournisseurs, clients, \u2026- , tissu \u00e9conomique local, secteur d\u2019activit\u00e9, communaut\u00e9 d\u2019enjeux avec d\u2019autres organisations, etc. Sur quoi et comment agissent-elles\u00a0? Par quoi sont-elles impact\u00e9es\u00a0?<\/span><\/p>\n Dans les contextes \u00ab\u00a0chaotique\u00a0\u00bb \u00e9voqu\u00e9s plus haut, nous observons plusieurs options qui s\u2019offrent aux organisations et \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9, pour assurer leur p\u00e9rennit\u00e9 et leur d\u00e9veloppement :<\/span><\/p>\n On le voit, ce sont de nouveaux types d\u2019entreprises qui, selon l\u2019analyse de Udayan Dhar & Ronald Fry, se cr\u00e9ent \u00e0 partir de plusieurs facteurs\u00a0: de fortes convictions sociales et environnementales, une vision \u00e0 long terme (avec une prise de risque \u00e0 court terme), l\u2019incorporation d\u2019une approche circulaire de l\u2019\u00e9conomie, un \u00e9largissement de son p\u00e9rim\u00e8tre de coop\u00e9ration, et une identification de l\u2019organisation elle-m\u00eame comme acteur pour un impact social et environnemental positif (\u00ab\u00a0<\/span>Innovating to Flourish- Towards a Theory of Organizing for Positive Impact<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, dans \u00ab\u00a0<\/span>The Business of Building a Better World- The Leadership Revolution That is Changing Everything<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de David Cooperrider & Audrey Selian, BK, 2023).<\/span><\/p>\n Il pourrait s\u2019agir d\u2019initiatives qui seront de plus en plus valoris\u00e9es et d\u00e9sirables socialement (avec donc une capacit\u00e9 \u00e0 attirer des ressources et talents) ouvrant la possibilit\u00e9 non seulement d\u2019avancer dans la durabilit\u00e9 et le maintien de ce qui assure notre survie, mais aussi dans la cr\u00e9ation d\u2019une \u00e9conomie florissante (\u00ab\u00a0flourishing\u00a0\u00bb).<\/span><\/p>\n Les trois niveaux – individuel, collectif et syst\u00e9mique – sont interd\u00e9pendants et en synergie<\/b><\/p>\n Aucun \u00e0 lui seul ne suffit\u00a0\u00e0 expliquer le succ\u00e8s, mais de nombreux exemples montrent que\u00a0des organisations avec\u00a0des dirigeants inspir\u00e9s, capables d\u2019anticiper et d\u2019innover tout en pr\u00e9servant leur int\u00e9grit\u00e9 ; des collectifs engag\u00e9s par conviction, gr\u00e2ce \u00e0 des dialogues constructifs ; et enfin une insertion active dans un \u00e9cosyst\u00e8me \u00e9largi, peuvent non seulement s\u2019adapter pour mieux faire face aux pressants enjeux actuels, mais aussi se d\u00e9velopper, s\u2019\u00e9panouir et contribuer positivement au monde en g\u00e9n\u00e9rant des b\u00e9n\u00e9fices partag\u00e9s.<\/span><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Un leadership et un management adapt\u00e9 sont essentiels pour naviguer dans un oc\u00e9an d\u2019incertitudes. Les situations chaotiques offrent en outre des opportunit\u00e9s de transformation pour les entreprises Nous vivons dans un contexte \u00e9conomique, social, environnemental, culturel et politique incertain, complexe et, pour beaucoup, anxiog\u00e8ne. En d\u2019autres termes, un monde chaotique\u00a0! Quand le rythme des changements s\u2019acc\u00e9l\u00e8re, ce qui nous semblait ordonn\u00e9 ne l\u2019est plus, ce qui nous semblait clair devient confus\u00a0; d\u00e9sordre et confusion, voici bien ce qui d\u00e9finit le chaos (\u00ab\u00a0Reme\u0300de a\u0300 l\u2019acce\u0301le\u0301ration\u00a0\u00bb, de Rosa Hartmut, Champs Essais, 2020). Depuis quelques ann\u00e9es, nous vivons ainsi des crises qui se […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[18],"tags":[],"class_list":["post-3732","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3732","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3732"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3732\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3733,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3732\/revisions\/3733"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3732"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3732"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3732"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
\n
\n
\n