Il y a soixante ans, la crise des missiles de Cuba a failli plonger le monde dans la guerre nucl\u00e9aire. Derri\u00e8re cette crise : de l\u2019incertitude, de la surprise et des croyances bien ancr\u00e9es, alt\u00e9rant les prises de d\u00e9cision. Quelles le\u00e7ons en tirer pour les dirigeants et leur organisation?<\/b><\/p>\n
Le 16 octobre 1962 \u00e0 8h45, le pr\u00e9sident am\u00e9ricain John F. Kennedy recevait des preuves photographiques irr\u00e9futables montrant que des missiles balistiques nucl\u00e9aires sovi\u00e9tiques venaient d\u2019\u00eatre install\u00e9s secr\u00e8tement \u00e0 Cuba.\u00a0<\/span>Ainsi commen\u00e7ait la crise des missiles de Cuba<\/b><\/a>, au cours de laquelle le monde passa tr\u00e8s pr\u00e8s d\u2019une guerre nucl\u00e9aire.<\/span><\/p>\n L\u2019activation de missiles nucl\u00e9aires sovi\u00e9tiques sur une \u00eele situ\u00e9e \u00e0 moins de 150 km des c\u00f4tes am\u00e9ricaines, qui ne fut d\u00e9couverte que quelques jours plus t\u00f4t, aurait radicalement modifi\u00e9 l\u2019\u00e9quilibre des forces entre les Etats-Unis et l\u2019Union sovi\u00e9tique. Elle fut finalement \u00e9vit\u00e9e gr\u00e2ce \u00e0 la gestion habile de la crise par John F. Kennedy. Il sut r\u00e9sister \u00e0 la proposition initiale de ses g\u00e9n\u00e9raux de raser pr\u00e9ventivement Cuba et fit en sorte que des options nouvelles \u00e9mergent pour, finalement, choisir le blocus qui fit reculer les Sovi\u00e9tiques.<\/span><\/p>\n Si cette gestion est devenue un classique des \u00e9tudes en management, et si elle est habituellement d\u00e9crite comme un triomphe, il reste qu\u2019elle na\u00eet avant tout d\u2019une surprise strat\u00e9gique pour l\u2019organisation charg\u00e9e de pr\u00e9venir une telle surprise, la CIA.<\/span> Des croyances aveuglantes<\/b><\/p>\n Qu\u2019est-ce qui explique une telle surprise ? En un mot,\u00a0<\/span>les croyances de la CIA, qui l\u2019ont aveugl\u00e9e<\/b><\/a>. De nombreux civils et journalistes signalent les mouvements de troupes suspects \u00e0 Cuba ? La CIA croit qu\u2019on ne peut pas leur faire confiance. Des constructions inattendues \u00e0 l\u2019ouest ? La CIA ne sait pas ce que c\u2019est, mais croit que ce ne peut \u00eatre pour des missiles balistiques. Et, de toute fa\u00e7on, elle croit que Cuba n\u2019a aucun int\u00e9r\u00eat pour les Russes ; et que ces derniers ne prendraient jamais un tel risque. Et la liste est longue. Les faits qui ne collent pas avec les croyances de l\u2019agence am\u00e9ricaine de renseignement sont syst\u00e9matiquement ignor\u00e9s ou minimis\u00e9s.<\/span><\/p>\n C\u2019\u00e9tait il y a soixante ans, mais, aujourd\u2019hui, rien n\u2019a chang\u00e9.\u00a0<\/span>Dans notre ouvrage\u00a0<\/b>Constructing Cassandra<\/i><\/b><\/a>, Milo Jones et moi-m\u00eame avons \u00e9tudi\u00e9 quatre surprises strat\u00e9giques majeures subies par la CIA. Cela nous a permis de mettre en avant le r\u00f4le central des hypoth\u00e8ses dans l\u2019aveuglement d\u2019une organisation. Toute strat\u00e9gie est en effet fond\u00e9e sur des hypoth\u00e8ses \u00e0 propos des constituants de son environnement : clients, concurrents, partenaires, modes d\u2019organisation, etc. Ces hypoth\u00e8ses se traduisent notamment par un mod\u00e8le d\u2019affaire. Au cours du temps, celles qui se v\u00e9rifient deviennent des croyances, puis des certitudes invisibles. C\u2019est le fameux \u00ab On a toujours fait comme \u00e7a ! \u00bb.<\/span><\/p>\n Alors le mod\u00e8le mental se fige ; il est vu comme universel et \u00e9ternel.\u00a0<\/span>L\u2019organisation n\u2019est plus en lien avec la r\u00e9alit\u00e9 changeante, qui finit par la surprendre<\/b><\/a>, avec, parfois, des cons\u00e9quences catastrophiques.<\/span><\/p>\n Notre travail, ces derniers mois, sur cette question avec les dirigeants de nombreuses organisations, en particulier depuis la pand\u00e9mie et l\u2019invasion de l\u2019Ukraine, a largement confirm\u00e9 ce m\u00e9canisme.<\/span><\/p>\n Parmi les mod\u00e8les mentaux remis en question<\/b><\/a>, on notera par exemple le fait que le t\u00e9l\u00e9travail \u00e9tait vu comme un avantage en nature accord\u00e9 \u00e0 ceux qui n\u2019avaient pas vraiment d\u2019ambition de carri\u00e8re, qu\u2019on pouvait s\u2019approvisionner \u00e0 l\u2019autre bout du monde sans probl\u00e8me, que la Chine s\u2019ouvrait inexorablement au monde, que l\u2019inflation \u00e9tait une chose du pass\u00e9, que les p\u00e9nuries \u00e9taient r\u00e9serv\u00e9es aux pays pauvres et dysfonctionnels, ou encore que les candidats se battraient pour entrer dans les grandes entreprises prestigieuses. Face \u00e0 l\u2019obsolescence de ces mod\u00e8les et de bien d\u2019autres, les entreprises sont d\u00e9sempar\u00e9es, d\u2019autant que les mod\u00e8les alternatifs n\u2019\u00e9mergent pas facilement et, surtout, pas naturellement.<\/span><\/p>\n Quatre le\u00e7ons \u00e0 retenir<\/b><\/p>\n S\u2019il est illusoire d\u2019envisager que l\u2019entreprise puisse \u00e9viter toutes les surprises,\u00a0<\/span>il est pourtant possible d\u2019\u00e9viter celles qui peuvent raisonnablement l\u2019\u00eatre<\/b><\/a>. Pour cela on peut tirer au moins quatre le\u00e7ons de Cuba.<\/span><\/p>\n Un imp\u00e9ratif : la gestion d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e des mod\u00e8les mentaux<\/b><\/p>\n Ces quatre le\u00e7ons peuvent se traduire concr\u00e8tement dans l\u2019organisation par une action sur deux axes. Le premier passe par le d\u00e9veloppement d\u2019une nouvelle comp\u00e9tence manag\u00e9riale, la gestion des mod\u00e8les mentaux. Il s\u2019agit de former les managers \u00e0 exposer, tester et ajuster les mod\u00e8les mentaux individuels, collectifs (ceux de l\u2019organisation) et soci\u00e9taux. Le second axe consiste \u00e0 ancrer cette comp\u00e9tence dans une pratique r\u00e9guli\u00e8re. Il ne s\u2019agit pas d\u2019organiser un \u00ab grand soir \u00bb des mod\u00e8les mentaux, mais de faire que leur examen, qui n\u2019est pas naturel, devienne une habitude au quotidien. Comme le brossage de dents, quelques minutes par jour peuvent avoir un grand impact au cours du temps.<\/span><\/p>\n Dans un monde d\u2019incertitude et de surprises, la gestion des mod\u00e8les mentaux doit donc devenir d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e. Sinon, comme pour Cuba il y a soixante ans, m\u00eame l\u2019organisation la plus affut\u00e9e et la plus experte s\u2019expose t\u00f4t ou tard \u00e0 une surprise importante aux cons\u00e9quences potentiellement d\u00e9sastreuses.<\/span><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Il y a soixante ans, la crise des missiles de Cuba a failli plonger le monde dans la guerre nucl\u00e9aire. Derri\u00e8re cette crise : de l\u2019incertitude, de la surprise et des croyances bien ancr\u00e9es, alt\u00e9rant les prises de d\u00e9cision. Quelles le\u00e7ons en tirer pour les dirigeants et leur organisation? Le 16 octobre 1962 \u00e0 8h45, le pr\u00e9sident am\u00e9ricain John F. 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\n<\/span>Pendant des mois en effet, alors que l\u2019op\u00e9ration massive et secr\u00e8te \u00e9tait men\u00e9e du c\u00f4t\u00e9 sovi\u00e9tique et cubain, et malgr\u00e9 des preuves factuelles de plus en plus nombreuses, la CIA avait assur\u00e9 au pr\u00e9sident que l\u2019Union sovi\u00e9tique n\u2019installerait jamais de missiles nucl\u00e9aires en dehors de son territoire. Il a fallu un vol de l\u2019avion espion U2, qu\u2019elle avait pourtant estim\u00e9 inutile, pour r\u00e9v\u00e9ler l\u2019op\u00e9ration.<\/span><\/p>\n\n