Une \u00e9tude men\u00e9e sur dix ans r\u00e9v\u00e8le les strat\u00e9gies de carri\u00e8re des dirigeants qui se hissent le plus rapidement au sommet.<\/b><\/p>\n
Alors que certains individus m\u00e8nent leur carri\u00e8re tambour battant, d\u2019autres prennent plus de temps, voire \u00e9chouent \u00e0 la faire d\u00e9coller.<\/span><\/p>\n Les premiers seraient dipl\u00f4m\u00e9s des MBA d\u2019\u00e9lite, d\u00e9crocheraient des emplois \u00e0 haut potentiel dans des entreprises prestigieuses d\u00e8s la fin de leurs \u00e9tudes et graviraient les \u00e9chelons jusqu\u2019au sommet en \u00e9vitant soigneusement de prendre le moindre risque. Pourtant, nos donn\u00e9es peignent un tout autre tableau de la r\u00e9alit\u00e9.<\/span><\/p>\n Nous avons men\u00e9 une \u00e9tude sur dix ans, baptis\u00e9e le\u00a0<\/span>CEO Genome Project<\/b><\/a>\u00a0: nous avons compil\u00e9 plus de 17000 \u00e9valuations de cadres dirigeants, dont 2600 que nous avons analys\u00e9es en profondeur afin de comprendre qui se hisse au sommet et comment. Nous avons ensuite examin\u00e9 de plus pr\u00e8s les \u00ab P-DG sprinters \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire ceux qui ont acc\u00e9d\u00e9 \u00e0 ce poste plus rapidement que la moyenne, qui est de 24 ans \u00e0 compter du premier emploi.<\/span><\/p>\n Ce que nous avons d\u00e9couvert nous a frapp\u00e9es : ce n\u2019est pas en se construisant un pedigree parfait que les sprinters atteignent le sommet bien avant les autres, mais en faisant des choix de carri\u00e8re audacieux qui les y catapultent. Nous avons ainsi constat\u00e9 la pr\u00e9dominance de trois types d\u2019exp\u00e9riences de \u00ab catapultage \u00bb parmi les sprinters. 97% d\u2019entre eux en ont v\u00e9cu au moins une des trois, et pr\u00e8s de la moiti\u00e9 en ont v\u00e9cu au moins deux (en revanche, seuls 24% d\u2019entre eux \u00e9taient dipl\u00f4m\u00e9s d\u2019un MBA d\u2019\u00e9lite).<\/span><\/p>\n Gr\u00e2ce \u00e0 ces propulseurs de carri\u00e8re, ces dirigeants d\u00e9veloppent\u00a0<\/span>des comportements sp\u00e9cifiques qui les distinguent<\/b><\/a>\u00a0des autres (notamment l\u2019esprit de d\u00e9cision, la fiabilit\u00e9, l\u2019adaptabilit\u00e9 et la capacit\u00e9 \u00e0 agir de fa\u00e7on \u00e0 avoir un impact) et leurs r\u00e9alisations sont remarqu\u00e9es. Ces propulseurs sont si puissants que m\u00eame les individus de notre \u00e9chantillon qui n\u2019avaient jamais aspir\u00e9 \u00e0 devenir P-DG ont fini par obtenir ce poste en appliquant une ou plusieurs de ces strat\u00e9gies.<\/span><\/p>\n Redescendre pour mieux monter<\/b><\/p>\n Le chemin vers le poste de P-DG est rarement en ligne droite ; pour avancer, il faut parfois savoir reculer ou faire un pas de c\u00f4t\u00e9. Ainsi, plus de 60% des sprinters ont accept\u00e9 un r\u00f4le plus modeste \u00e0 un moment donn\u00e9 de leur carri\u00e8re, comme entreprendre quelque chose d\u2019in\u00e9dit au sein de leur entreprise (en lan\u00e7ant un produit ou une nouvelle division, par exemple), int\u00e9grer une soci\u00e9t\u00e9 plus petite pour endosser davantage de responsabilit\u00e9s ou cr\u00e9er leur propre entreprise. Chaque fois, ils ont tir\u00e9 parti de l\u2019occasion pour b\u00e2tir quelque chose \u00e0 partir de rien et avoir un impact cons\u00e9quent.<\/span><\/p>\n Alors qu\u2019il n\u2019avait pas encore trente ans, \u00ab James \u00bb a \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9 \u00e0 un poste de strat\u00e9gie et de d\u00e9veloppement commercial dans une entreprise de marketing et de communication pesant plusieurs milliards de dollars. Sa carri\u00e8re \u00e0 peine entam\u00e9e, il s\u2019est ainsi vu proposer l\u2019opportunit\u00e9 de monter une nouvelle activit\u00e9 au sein de l\u2019entreprise. Le fait d\u2019\u00eatre confront\u00e9 \u00e0 un organigramme vierge et \u00e0 un avenir tr\u00e8s incertain lui a fait l\u2019effet d\u2019une r\u00e9trogradation, ou tout du moins d\u2019un pas de c\u00f4t\u00e9. Il raconte : \u00ab Le chiffre d\u2019affaires \u00e9tait nul quand j\u2019ai pris mes fonctions, et nous l\u2019avons fait cro\u00eetre jusqu\u2019\u00e0 atteindre 250 millions de dollars. \u00bb En construisant un business de A \u00e0 Z, il a acquis des comp\u00e9tences essentielles en mati\u00e8re de management, telles que la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer un compte de r\u00e9sultat, \u00e0 construire un budget et \u00e0 d\u00e9finir une vision strat\u00e9gique, autant de pr\u00e9requis indispensables pour devenir P-DG (plus de 90 % des P-DG que nous avons \u00e9tudi\u00e9s ont eu une exp\u00e9rience de direction g\u00e9n\u00e9rale). Treize ans plus tard, il s\u2019est retrouv\u00e9 \u00e0 la t\u00eate d\u2019une entreprise de 1,5 milliard de dollars dans le domaine de l\u2019\u00e9ducation et de la formation professionnelle.<\/span><\/p>\n Faire un grand saut<\/b><\/p>\n Plus d\u2019un tiers des sprinters ont \u00e9t\u00e9 catapult\u00e9s au sommet en faisant \u00ab le grand saut \u00bb, souvent au cours des dix premi\u00e8res ann\u00e9es de leur carri\u00e8re. Faisant fi de toute prudence, ces dirigeants ont saisi au vol les opportunit\u00e9s qui se sont pr\u00e9sent\u00e9es \u00e0 eux, m\u00eame\u00a0<\/span>quand les comp\u00e9tences requises pour le poste propos\u00e9 d\u00e9passaient de loin celles d\u00e9j\u00e0 acquises<\/b><\/a>\u00a0et qu\u2019ils ne se sentaient pas enti\u00e8rement pr\u00eats \u00e0 relever tous les d\u00e9fis \u00e0 venir.<\/span><\/p>\n Prenez \u00ab Jerry \u00bb, par exemple. A 24 ans, il a rejoint une entreprise de 200 millions de dollars en tant que comptable senior. Huit mois apr\u00e8s son embauche, il s\u2019est vu offrir le poste de directeur financier, devan\u00e7ant le contr\u00f4leur de gestion qui l\u2019avait recrut\u00e9. Malgr\u00e9 son jeune \u00e2ge et le fait qu\u2019il \u00e9tait toujours en train d\u2019apprendre les ficelles du m\u00e9tier, il a relev\u00e9 le d\u00e9fi avec enthousiasme. \u00ab J\u2019\u00e9tais tr\u00e8s jeune pour mon niveau, et l\u2019on m\u2019a confi\u00e9 des responsabilit\u00e9s qui allaient au-del\u00e0 de mes aptitudes \u00bb, nous a-t-il confi\u00e9. En tant que directeur financier, il s\u2019est familiaris\u00e9 avec un large \u00e9ventail de fonctions et a prouv\u00e9 sa capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019\u00e9panouir dans un environnement nouveau et mouvant. Neuf ans plus tard, apr\u00e8s une br\u00e8ve exp\u00e9rience de directeur d\u2019exploitation, il a d\u00e9croch\u00e9 son premier poste de P-DG.<\/span><\/p>\n Si vous faites partie de ces personnes qui ne s\u2019attendent pas \u00e0 ce que ce genre d\u2019opportunit\u00e9s leur tombe dessus, sachez que vous n\u2019\u00eates pas seul. Cependant, ce que ces sprinters nous ont racont\u00e9, c\u2019est qu\u2019ils ont su croire que \u00ab la chance, \u00e7a se provoque \u00bb. Recherchez des projets transversaux qui impliquent de nombreux aspects de l\u2019entreprise. Participez \u00e0 une int\u00e9gration post-fusion. Demandez plus de responsabilit\u00e9s \u00e0 votre sup\u00e9rieur.\u00a0<\/span>Attaquez-vous \u00e0 des probl\u00e8mes complexes<\/b><\/a>, difficiles. Mais surtout,\u00a0<\/span>prenez l\u2019habitude de dire \u00ab oui \u00bb<\/b><\/a>\u00a0aux belles opportunit\u00e9s, que vous vous sentiez pr\u00eat ou non.<\/span><\/p>\n H\u00e9riter d\u2019un gros probl\u00e8me<\/b><\/p>\n Cela peut sembler contre-intuitif et un peu intimidant, mais une fa\u00e7on de prouver que vous avez l\u2019\u00e9toffe d\u2019un P-DG est d\u2019h\u00e9riter d\u2019une situation tr\u00e8s probl\u00e9matique. Il peut s\u2019agir d\u2019une business unit peu performante, d\u2019un produit qui n\u2019a pas march\u00e9 ou d\u2019une faillite \u2013 autrement dit, de n\u2019importe quelle difficult\u00e9 majeure pour l\u2019entreprise qui doit \u00eatre r\u00e9solue rapidement. Plus de 30% de nos sprinters ont surmont\u00e9 ce genre de situation avec leurs \u00e9quipes.<\/span><\/p>\n Les situations compliqu\u00e9es requi\u00e8rent\u00a0<\/span>un leadership fort<\/b><\/a>. Les crises donnent aux leaders en devenir l\u2019occasion de montrer leur capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer calmement une situation, \u00e0\u00a0<\/span>prendre des d\u00e9cisions sous pression<\/b><\/a>\u00a0et des risques calcul\u00e9s, \u00e0 rallier les autres autour d\u2019eux et \u00e0 pers\u00e9v\u00e9rer face \u00e0 l\u2019adversit\u00e9. En d\u2019autres termes, elles sont parfaites pour pr\u00e9parer au poste de P-DG.<\/span><\/p>\n \u00ab Jackie \u00bb, P-DG d\u2019une entreprise de transport, n\u2019a pas attendu qu\u2019une situation probl\u00e9matique lui tombe dessus : elle l\u2019a cherch\u00e9e. \u00ab M\u2019atteler \u00e0 r\u00e9soudre une situation probl\u00e9matique me plaisait : informatique, co\u00fbts, imp\u00f4ts\u2026 Peu importait. On me confiait les pires missions. J\u2019arrivais \u00e0 les d\u00e9m\u00ealer et \u00e0 trouver une solution \u00bb, se souvient-elle. En se portant volontaire et en risquant sa carri\u00e8re dans des missions auxquelles personne d\u2019autre n\u2019osait s\u2019attaquer, Jackie a prouv\u00e9 qu\u2019elle pouvait obtenir des r\u00e9sultats probants pour l\u2019entreprise. Elle a d\u00e9croch\u00e9 son premier poste de P-DG vingt ans apr\u00e8s son premier jour dans son premier emploi.<\/span><\/p>\n S\u2019il n\u2019existe pas de voie unique pour devenir P-DG, ces acc\u00e9l\u00e9rateurs de carri\u00e8re peuvent n\u00e9anmoins \u00eatre repris \u00e0 leur compte par tous ceux qui aspirent \u00e0 un poste de leadership, et se r\u00e9v\u00e9ler particuli\u00e8rement efficaces pour ceux qui peuvent avoir du mal \u00e0 atteindre le sommet. Selon Korn Ferry, les femmes, par exemple, mettent 30% plus de temps \u00e0 acc\u00e9der \u00e0 la fonction de P-DG.<\/span><\/p>\n Acc\u00e9l\u00e9rer sa carri\u00e8re gr\u00e2ce \u00e0 ces catapultes ne requiert pas d\u2019\u00eatre titulaire d\u2019un MBA d\u2019\u00e9lite ou d\u2019avoir certains traits de caract\u00e8re inn\u00e9s, mais d\u2019\u00eatre pr\u00eat \u00e0 faire des pas de c\u00f4t\u00e9, non conventionnels, voire risqu\u00e9s. Ames sensibles, s\u2019abstenir. Mais si vous aspirez \u00e0 atteindre le sommet, autant vous y faire<\/span>.<\/span><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une \u00e9tude men\u00e9e sur dix ans r\u00e9v\u00e8le les strat\u00e9gies de carri\u00e8re des dirigeants qui se hissent le plus rapidement au sommet. Alors que certains individus m\u00e8nent leur carri\u00e8re tambour battant, d\u2019autres prennent plus de temps, voire \u00e9chouent \u00e0 la faire d\u00e9coller. Les premiers seraient dipl\u00f4m\u00e9s des MBA d\u2019\u00e9lite, d\u00e9crocheraient des emplois \u00e0 haut potentiel dans des entreprises prestigieuses d\u00e8s la fin de leurs \u00e9tudes et graviraient les \u00e9chelons jusqu\u2019au sommet en \u00e9vitant soigneusement de prendre le moindre risque. Pourtant, nos donn\u00e9es peignent un tout autre tableau de la r\u00e9alit\u00e9. 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