Pour innover et se transformer, vous n\u2019avez pas besoin de nommer une direction d\u00e9di\u00e9e, d\u2019ouvrir des \u00ab labs \u00bb et autres \u00ab digital factories \u00bb.<\/b><\/p>\n
Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, il \u00e9tait de bon ton de d\u00e9clarer nonchalamment que\u00a0<\/span>les grands groupes ne savent plus innover<\/b><\/a>\u00a0ou que\u00a0<\/span>les start-up sont leurs d\u00e9partements recherche et innovation<\/b><\/a>\u00a0\u2013 les paquebots \u00e9tant trop gros pour prendre des virages.<\/span><\/p>\n Pourtant, pendant la crise sanitaire, certaines tr\u00e8s grandes entreprises ont fait des choses incroyables : les innovations ont fus\u00e9 de tous les c\u00f4t\u00e9s. Des produits existants ont \u00e9t\u00e9 \u00ab hack\u00e9s \u00bb pour lutter contre le virus (par exemple,\u00a0<\/span>le masque de plong\u00e9e de D\u00e9cathlon transform\u00e9 en respirateur<\/b><\/a>). Certaines entreprises ont mis \u00e0 disposition leurs capacit\u00e9s industrielles pour produire des solutions basiques mais n\u00e9cessaires (par exemple,\u00a0<\/span>Faurecia a produit des masques<\/b><\/a>\u00a0et\u00a0<\/span>LVMH du gel hydroalcoolique<\/b><\/a>). Les exemples sont nombreux et, dans la majorit\u00e9 des cas, les d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises au plus haut niveau en seulement quelques jours. On sait donc \u00eatre rapide et innover\u2026 quand il y a le feu au lac !<\/span><\/p>\n Alors, quand nous ne sommes pas au pied du mur, quels sont les freins \u00e0 l\u2019innovation ? A travers de nombreuses missions r\u00e9alis\u00e9es avec nos clients et autant d\u2019entretiens men\u00e9s avec eux, nous avons identifi\u00e9 le triple d\u00e9fi que rencontre la majorit\u00e9 des entreprises, tous secteurs confondus, pour anticiper et fa\u00e7onner leur futur.<\/span><\/p>\n Les grandes entreprises et leurs dirigeants \u2013 et en particulier leurs P-DG \u2013 sont confront\u00e9s \u00e0 une complexit\u00e9 sans pr\u00e9c\u00e9dent. Cette complexit\u00e9 est due \u00e0 une double convergence. D\u2019une part, une convergence sur le plan sectoriel. Par exemple, le \u00ab Future of Food \u00bb n\u2019est plus juste une question d\u2019agroalimentaire. Il est \u00e0 la crois\u00e9e de l\u2019agroalimentaire, de la pharmacie, de la logistique, de la livraison \u00e0 la demande, de l\u2019automatisation de la cuisine, de l\u2019\u00e9conomie de plateforme, etc. D\u2019autre part, une convergence des technologies sous-jacentes. Pour reprendre l\u2019exemple du Future of Food, il est aussi \u00e0 la crois\u00e9e d\u2019un nombre croissant de sciences et de technologies, dans des disciplines extr\u00eamement vari\u00e9es. Aux sciences du vivant, qui restent pertinentes (de la nutrition, bien connue, \u00e0 l\u2019\u00e9dition du g\u00e9nome, plus in\u00e9dite), s\u2019ajoute la science des mat\u00e9riaux (plus durables) et certains technologies num\u00e9riques comme\u00a0<\/span>la blockchain<\/b><\/a>\u00a0(pour la tra\u00e7abilit\u00e9).<\/span><\/p>\n Cette double convergence rend le paysage incroyablement complexe et difficile \u00e0 d\u00e9crypter pour les entreprises et leurs dirigeants, car cela n\u00e9cessite de sortir tr\u00e8s largement de sa zone de confort et d\u2019<\/span>explorer l\u2019inexplor\u00e9<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Le ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des cycles a \u00e9t\u00e9 largement discut\u00e9<\/b><\/a>. Il est ind\u00e9niable et de plus en plus rapide. Mais il est n\u00e9cessaire de comprendre de quoi il s\u2019agit, ou plut\u00f4t de quoi il ne s\u2019agit pas. On entend fr\u00e9quemment dire que les technologies qui sous-tendent les grandes transformations sont d\u00e9velopp\u00e9es de plus en plus vite. Il n\u2019en est rien : une analyse fine des temps de d\u00e9veloppement le montre clairement. En revanche, il existe une double acc\u00e9l\u00e9ration li\u00e9e aux technologies.<\/span><\/p>\n D\u2019une part, un nombre croissant de ces technologies sous-jacentes sont dites \u00ab exponentielles \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire que leur performance cro\u00eet de fa\u00e7on exponentielle \u2013 le corollaire \u00e9tant que leur co\u00fbt d\u00e9croit de fa\u00e7on exponentielle. Il s\u2019agit, par exemple, de la puissance de calcul des microprocesseurs, qui double tous les 18 mois. Ces technologies exponentielles concernent des domaines vari\u00e9s et ne se limitent pas au num\u00e9rique. L\u2019\u00e9dition du g\u00e9n\u00f4me (\u00ab gene editing \u00bb), qui \u00e9tait encore de la science-fiction il y a peu, est aujourd\u2019hui en passe de devenir la solution \u00e0 la majorit\u00e9 des d\u00e9fis li\u00e9s au Future of Food : rendre les graines plus r\u00e9sistantes \u00e0 leur environnement, am\u00e9liorer le go\u00fbt ou la texture des aliments, apporter des bienfaits pour la sant\u00e9 ou l\u2019environnement, etc.<\/span><\/p>\n D\u2019autre part, il existe\u00a0<\/span>une acc\u00e9l\u00e9ration des cycles d\u2019adoption des technologies<\/b><\/a>, dans tous les domaines (pour le meilleur et pour le pire). Par exemple, le succ\u00e8s des\u00a0<\/span>vaccins \u00e0 ARN messager<\/b><\/a>\u00a0va vraisemblablement acc\u00e9l\u00e9rer l\u2019adoption du gene editing.<\/span><\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9, non seulement les entreprises et leurs dirigeants sont confront\u00e9s \u00e0 un brouillard technologique de plus en plus \u00e9pais, mais il est en plus terriblement mouvant. L\u2019environnement \u00e9tant complexe, les d\u00e9cisions sont risqu\u00e9es. Alors, souvent, on ne d\u00e9cide pas.<\/span><\/p>\n Le troisi\u00e8me d\u00e9fi est le plus pernicieux et le plus difficile \u00e0 relever, car les entreprises doivent faire face \u00e0 leur atout principal, \u00e0 tout ce qui fait qu\u2019elle excelle dans leur secteur.<\/span><\/p>\n A l\u2019\u00e9chelle individuelle, nous sommes tous confront\u00e9s \u00e0\u00a0<\/span>une vari\u00e9t\u00e9 de biais cognitifs<\/b><\/a>\u00a0intimement li\u00e9s au fonctionnement du cerveau. Le neuroscientifique Karl Friston explique que le cerveau cr\u00e9\u00e9 en permanence des mod\u00e8les mentaux de la r\u00e9alit\u00e9. Une fois ces mod\u00e8les mentaux en place, il devient extr\u00eamement difficile de voir la r\u00e9alit\u00e9 autrement qu\u2019\u00e0 travers ce prisme.\u00a0<\/span>La connaissance et l\u2019exp\u00e9rience \u00e9tant la source de ces biais<\/b><\/a>\u00a0cognitifs, ces derniers sont donc encore plus accrus chez les experts : plus on conna\u00eet un secteur industriel ou une entreprise, moins on est susceptible de\u00a0<\/span>d\u00e9tecter les anomalies<\/b><\/a>\u00a0ou les ruptures qui pourraient arriver, en particulier dans un environnement complexe et mouvant. Pour prendre un dernier exemple li\u00e9 au Future of Food, voici l\u2019extrait d\u2019un \u00e9change auquel j\u2019ai assist\u00e9 entre le directeur recherche et innovation et un membre du comex d\u2019un groupe agroalimentaire :<\/span> <\/span><\/p>\n A l\u2019\u00e9chelle collective, c\u2019est-\u00e0-dire au niveau de l\u2019entreprise, ces biais rel\u00e8vent de l\u2019h\u00e9ritage. Il peut s\u2019agir d\u2019un h\u00e9ritage organisationnel, strat\u00e9gique, humain, industriel\u2026 Toutes ces choses qui seraient difficiles \u00e0 changer si l\u2019on d\u00e9cidait de transformer son business. Toutes ces choses qui emp\u00eachent m\u00eame, au fond, de penser librement et diff\u00e9remment. Alors que penser librement est un des premiers pas, sinon le premier, vers la transformation.<\/span><\/p>\n Quand la vague de disruptions a commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9ferler sur l\u2019ensemble des entreprises traditionnelles et dans tous les secteurs sont apparus les directions innovation et autres \u00ab innovation labs \u00bb. Plus r\u00e9cemment, on a pris conscience que ces ruptures \u00e9taient bien souvent dues au digital. Les m\u00eames causes produisant les m\u00eames effets, les entreprises se sont alors dot\u00e9es de direction de la transformation digitale et autres \u00ab digital factories \u00bb, qui ont d\u2019ailleurs souvent converg\u00e9 avec les premi\u00e8res.<\/span><\/p>\n Mais aujourd\u2019hui, on observe que les entreprises les plus avanc\u00e9es n\u2019ont besoin ni de direction innovation, ni de direction de la transformation digitale pour faire face au triple d\u00e9fi expos\u00e9 ici. Malgr\u00e9 cette complexit\u00e9 mouvante, les entreprises ont besoin de dirigeants, et en particulier de P-DG outill\u00e9s pour b\u00e2tir des visions long terme, pour\u00a0<\/span>naviguer avec agilit\u00e9<\/b><\/a>, outill\u00e9s pour explorer de nouveau territoires et y d\u00e9tecter les anomalies. Car parmi ces anomalies, il y a les graines qui germeront pour devenir les business de demain.<\/span><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pour innover et se transformer, vous n\u2019avez pas besoin de nommer une direction d\u00e9di\u00e9e, d\u2019ouvrir des \u00ab labs \u00bb et autres \u00ab digital factories \u00bb. Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, il \u00e9tait de bon ton de d\u00e9clarer nonchalamment que\u00a0les grands groupes ne savent plus innover\u00a0ou que\u00a0les start-up sont leurs d\u00e9partements recherche et innovation\u00a0\u2013 les paquebots \u00e9tant trop gros pour prendre des virages. 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\n<\/span>\u00ab Nous devrions mettre un pied dans le business de la viande artificielle\u2026<\/span>
\n<\/span>\u2013 Mais les consommateurs ne sont pas pr\u00eats pour cela ! \u00bb<\/span><\/p>\n