Quelles erreurs manag\u00e9riales conditionnent l\u2019apparition du brown-out\u00a0?<\/b><\/p>\n
Le terme \u00ab\u00a0brown-out\u00a0\u00bb (qui signifie litt\u00e9ralement\u00a0<\/span>\u00ab\u00a0baisse de courant\u00a0\u00bb psychique<\/b>) a \u00e9t\u00e9 th\u00e9oris\u00e9 en 2016 par Mats Alvesson, enseignant en management \u00e0 l\u2019universit\u00e9 de Lund en Su\u00e8de, et Andr\u00e9 Spicer, professeur en comportement organisationnel \u00e0 la Cass Business School de la City University de Londres. Dans \u00ab\u00a0<\/span>The Stupidity Paradox\u00a0<\/b><\/a>\u00bb (Profile Books), les chercheurs d\u00e9crivent le\u00a0<\/span>d\u00e9sinvestissement progressif d\u2019un grand nombre de salari\u00e9s<\/b><\/a>, caus\u00e9 par une \u00ab\u00a0incompr\u00e9hension totale \u00bb des t\u00e2ches \u00e0 accomplir \u2013 des missions qui leur paraissent \u00ab inutiles, absurdes, ou pire, nuisibles\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n Il est toutefois n\u00e9cessaire de souligner que le brown-out est conditionn\u00e9 par la r\u00e9ception\/perception r\u00e9p\u00e9t\u00e9e et prolong\u00e9e par le collaborateur d\u2019un signal de la part de son manager. Exactement comme un appareil \u00e9lectrique qui se met en veille lors d\u2019une absence prolong\u00e9e d\u2019utilisation, le salari\u00e9 est affect\u00e9 par le brown-out lorsqu\u2019il per\u00e7oit un\u00a0<\/span>(non) signal<\/b>\u00a0de la part de son entreprise. En effet, au-del\u00e0 du contrat de travail,\u00a0<\/span>les relations managers-collaborateurs<\/b><\/a>\u00a0sont organis\u00e9es autour d\u2019une communication continue, donc de signaux que les uns envoient et que les autres per\u00e7oivent.<\/span><\/p>\n Lorsqu\u2019une entreprise d\u00e9clare mettre en place une organisation responsable, elle tente de transmettre un signal, au march\u00e9, mais ce signal est \u00e9galement per\u00e7u par ses salari\u00e9s, qui peuvent \u00eatre en recherche de sens par rapport \u00e0 leur travail.<\/i><\/b><\/p>\n Normalement, le manager est cens\u00e9, d’une part, ne pas laisser les employ\u00e9s se mettre en veille ; d’autre part, il devrait \u00ab\u00a0les rallumer\u00a0\u00bb s’ils les observe en brown-out.<\/span><\/p>\n Mais dans le monde du travail, une partie significative de ce dialogue passe \u00e9galement par la\u00a0<\/span>simple mise en place d\u2019incitations<\/b><\/a>. Or, depuis les travaux de Bengt Holmstrom (\u00ab\u00a0<\/span>Moral Hazard and Observability<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, The Bell Journal of Economics, 1979), la litt\u00e9rature \u00e9conomique sur les incitations souligne qu’un aspect essentiel des organisations performantes est leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9compenser chaque membre en fonction de sa contribution r\u00e9elle. Il est donc facile de comprendre pourquoi un collaborateur qui ne re\u00e7oit pas le signal de\u00a0<\/span>reconnaissance de la part de son employeur<\/b><\/a>, ou pire, qui re\u00e7oit le mauvais signal, peut \u00eatre affect\u00e9 par le\u00a0<\/span>brown-out<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n En effet, les managers mettent en place des incitations qui envoient des signaux. Si ces incitations ne sont pas accompagn\u00e9es d\u2019un suivi double (outils de mesure de la performance mais \u00e9galement outils de mesure de la coh\u00e9rence institutionnelle), elles auront des effets contre-productifs.<\/i><\/b><\/p>\n -> D\u2019une part, ces incitations peuvent \u00eatre mal calibr\u00e9es et, de ce fait, peuvent avoir l\u2019effet contraire de l\u2019effet escompt\u00e9\u00a0: si une entreprise applique des r\u00e8gles traditionnelles de type r\u00e9compense-punition, en pensant jouer sur les facteurs de la motivation extrins\u00e8que, il est possible qu\u2019elle d\u00e9truise en fait la motivation intrins\u00e8que de l\u2019employ\u00e9.<\/span><\/p>\n -> D\u2019autre part, cette motivation intrins\u00e8que est \u00e9galement affect\u00e9e si le discours de l\u2019organisation n\u2019est pas align\u00e9 avec les actes des managers sur le terrain\u00a0: une entreprise peut se d\u00e9clarer responsable, si les collaborateurs observent des r\u00e8gles absurdes, des actions vides de sens ou sont de plus en plus oblig\u00e9s de participer \u00e0 des t\u00e2ches qui n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 co-construites, ils d\u00e9missionnent intrins\u00e8quement de leur travail.<\/span><\/p>\n Ces deux situations refl\u00e8tent un ressenti d\u2019injustice organisationnelle\u00a0: les salari\u00e9s ne se sentent r\u00e9compens\u00e9s ni de mani\u00e8re \u00e9quitable, ni \u00e9galitaire (\u00ab\u00a0<\/span>My teammate, myself and I: Experimental evidence on equity and equality norms<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Brice Corgnet, Angela Sutan, et R\u00f3bert F. Veszteg, The Journal of Socio-Economics, Ao\u00fbt 2011), les normes sociales sont affect\u00e9es, et disparaissent comme rep\u00e8re.<\/span><\/p>\n Le signal (le courant) de confiance disparait, les conditions sont r\u00e9unies pour que le brown-out soit enclench\u00e9.<\/i><\/b><\/p>\n Trois r\u00e9sultats simples qui peuvent \u00e9viter un cercle vicieux<\/b><\/p>\n Les\u00a0<\/span>travaux de Uri Gneezy<\/b><\/a>, en particulier, fournissent avec clart\u00e9 trois exemples de mauvais calibrage d\u2019incitations qui d\u00e9truisent la motivation et enclenchent le cercle vicieux du brown-out. Ces travaux proposent \u00e9galement trois solutions simples pour les managers\u00a0:<\/span><\/p>\n 1\/ Dans son article \u00ab<\/span>\u00a0Pay enough or don\u2019t pay at all\u00a0<\/b><\/a>\u00bb (\u00ab\u00a0Payez assez ou ne payez pas du tout\u00a0\u00bb, de Uri Gneezy et Aldo Rustichini, The Quarterly Journal of Economics, 2000), des exp\u00e9riences sont mises en place pour prouver que tout travail m\u00e9rite un salaire ou une reconnaissance juste. Le r\u00e9sultat important, et malheureusement souvent ignor\u00e9 dans le monde du travail, est que<\/span>\u00a0la mise en place d\u2019un salaire \u00e9lev\u00e9, ou de primes \u00e0 la performance, ne sont pas les seuls leviers pour garder les employ\u00e9s motiv\u00e9s, sous une tension saine, et \u00e9viter le brown-out.<\/b><\/p>\n Souvent, les collaborateurs en font plus que d\u2019habitude simplement \u00e0 cause de leur motivation intrins\u00e8que, nourrie en partie par la mission et le sentiment d\u2019utilit\u00e9. Or, un mauvais calibrage, par des primes ou salaires insuffisants, peuvent d\u00e9truire cette motivation.<\/span><\/p>\n Uri Gneezy pr\u00e9sente une situation dans laquelle les personnes qui travaillaient \u00e0 la r\u00e9colte de dons pour un organisme philanthropique se trouvent d\u00e9motiv\u00e9es lorsqu\u2019elles sont pay\u00e9es un pourcentage infime des r\u00e9coltes\u00a0: 1%. Que se passe-t-il\u00a0? La mise en place d\u2019incitations morcel\u00e9es, infimes, transmet un message\u00a0: les salari\u00e9s comprennent que si le manager est oblig\u00e9 de payer pour faire que cette t\u00e2che-l\u00e0 soit faite, cela pourrait dire que la t\u00e2che n’a pas grand int\u00e9r\u00eat en elle-m\u00eame ou est trop difficile. De plus, s\u2019ils payent, mais peu, ils comprennent que la valeur que l\u2019entreprise attribue \u00e0 leur travail est faible\u00a0: \u00e7a ne vaut donc rien de travailler\u00a0!<\/span><\/p>\n Cette incitation, par le signal qu\u2019elle envoie, d\u00e9truit la motivation intrins\u00e8que (les employ\u00e9s \u00e9taient performants \u00e0 r\u00e9colter des dons sans incitation, car ils trouvaient la t\u00e2che valorisante en elle-m\u00eame). En cons\u00e9quence, la performance est moindre, le brown-out s\u2019installe.<\/i><\/b><\/p>\n 2\/ Dans \u00ab\u00a0<\/span>A fine is a price<\/b><\/a>\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0Une punition est\u00a0<\/span>juste<\/b>\u00a0un prix \u00e0 payer\u00a0\u00bb, de Uri Gneezy et Aldo Rustichini, The Journal of Legal Studies, 2000), une deuxi\u00e8me situation de mauvais calibrage d\u2019incitations, menant au brown-out, est expos\u00e9e. Il pr\u00e9sente, dans des structures de petite enfance, la mise en place d\u2019un syst\u00e8me de p\u00e9nalit\u00e9s pour le retard des parents qui r\u00e9cup\u00e8rent au-del\u00e0 des horaires convenus leurs enfants. Il explore donc la dimension \u00ab\u00a0punition\u00a0\u00bb \u00e0 laquelle les managers peuvent avoir recours s\u2019ils souhaitent motiver les salari\u00e9s. En effet, la motivation extrins\u00e8que fonctionne sur deux piliers, r\u00e9compense et punition, carotte et b\u00e2ton, en quelque sorte. Or, l\u2019article montre que\u00a0<\/span>la mise en place d\u2019une punition envoie un signal de changement du contrat entre le manager et le collaborateur\u00a0<\/b>: si avant la mise en place des punitions le contrat \u00e9tait bas\u00e9 sur la confiance, maintenant la punition est assimil\u00e9e \u00e0 un prix \u00e0 payer.<\/span><\/p>\n Dans l\u2019article originel, les parents sont encore plus en retard pour r\u00e9cup\u00e9rer les enfants, puisqu\u2019il existe, maintenant, un prix \u00e0 payer pour avoir le droit de le faire. Ce r\u00e9sultat rappelle\u00a0<\/span>l\u2019histoire des employ\u00e9s de General Electric<\/b><\/a>, racont\u00e9e par David Packard\u00a0: puisque l\u2019entreprise ne faisait pas confiance aux employ\u00e9s et contr\u00f4lait tout, afin d\u2019\u00e9viter des possibles vols, les employ\u00e9s en avaient fait presque un jeu de pouvoir voler le plus possible.<\/span><\/p>\n Dans le monde du travail, la mise en place de contr\u00f4les per\u00e7us comme invasifs ou de punitions pour non-atteinte d\u2019objectifs, par exemple, va transformer la relation manager-employ\u00e9 en une relation purement marchande\u00a0: les salari\u00e9s vont accepter de payer le prix (les amendes) s\u2019ils pensent que le co\u00fbt est supportable. En revanche, ce changement va les d\u00e9sengager de la relation de confiance, et le brown-out sera enclench\u00e9.<\/i><\/b><\/p>\n 3\/ Dans \u00ab\u00a0<\/span>Large stakes and big mistakes<\/b><\/a>\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0Grandes primes, grandes erreurs\u00a0\u00bb, de Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein, et Nina Mazar, The Review of Economic Studies, 2009), est explor\u00e9e une situation contre-intuitive qui m\u00e8ne \u00e9galement au brown-out. Les auteurs montrent que<\/span>\u00a0la mise en place d\u2019incitations disproportionn\u00e9es cette-fois-ci (primes trop grandes, par exemple) transmet le signal d\u2019objectifs inatteignables, et ceci va d\u00e9motiver et stresser les employ\u00e9s.<\/b><\/p>\n Si le collaborateur pense qu\u2019il lui sera impossible d\u2019y arriver, ou qu\u2019il y a trop de pression, il va tout simplement jeter l\u2019\u00e9ponge. Encore une fois, le brown-out est l\u00e0.<\/i><\/b><\/p>\n Que doit donc faire le manager pour \u00e9viter le brown-out\u00a0?<\/b><\/p>\n Ces trois r\u00e9sultats empiriques montrent que la recette est \u00e0 la port\u00e9e de tout manager\u00a0: afin d\u2019\u00e9viter que le brown-out n\u2019affecte une \u00e9quipe ou une organisation,\u00a0<\/span>il faut \u00e9viter de mal calibrer les incitations, tout simplement<\/b>\u00a0!<\/span><\/p>\n La compr\u00e9hension de ces ph\u00e9nom\u00e8nes est document\u00e9e et expliqu\u00e9e pas \u00e0 pas dans la th\u00e9orie \u00e9conomique moderne : tout contrat tacite devient un contraire explicite lors d\u2019un changement d\u2019incitation par le manager, et ceci est per\u00e7u comme un signal par les salari\u00e9s (\u00ab\u00a0<\/span>Intrinsic and Extrinsic Motivation<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Roland B\u00e9nabou et Jean Tirole, The Review of Economic Studies, 2003).<\/span><\/p>\n Il est donc rationnel de leur part d\u2019enclencher le brown-out si ce signal est mal per\u00e7u, car mal calibr\u00e9.<\/i><\/b><\/p>\n Contrairement \u00e0 la vue dichotomique d\u2019agents simples, \u00e9go\u00efstes ou coop\u00e9rateurs, r\u00e9pondant uniquement \u00e0 des r\u00e9compenses et punitions, les employ\u00e9s cherchent du sens dans leur travail. Lorsqu’une entreprise \u00e9met des offres d\u2019emploi dans lesquelles une mission de type RSE est mentionn\u00e9e, elle attire des collaborateurs qui sont plus productifs, et qui produisent un travail de meilleure qualit\u00e9 (\u00ab\u00a0<\/span>Toward an Understanding of Corporate Social Responsibility: Theory and Field Experimental Evidence<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Daniel Hedblom, Brent Hickman et John A. List, NBER Working Paper, 2019).<\/span><\/p>\n Il est en revanche essentiel que cette mention soit effective sur le lieu du travail pour \u00e9viter la d\u00e9ception des salari\u00e9s\u00a0! La coop\u00e9ration au sein d\u2019une entreprise est n\u00e9cessaire, mais fragile\u00a0: les managers doivent la pr\u00e9server attentivement.<\/i><\/b><\/p>\n Nous avons montr\u00e9 que dans le cas contraire les employ\u00e9s peuvent m\u00eame pousser la d\u00e9mission morale au-del\u00e0 du brown-out\u00a0: ils peuvent s\u2019engager dans ce qu\u2019on appelle des \u00ab\u00a0activit\u00e9s d\u2019influence\u00a0\u00bb pour essayer d\u2019alt\u00e9rer la vision que les managers auraient de leur effort minimal, afin de le cacher (\u00ab\u00a0<\/span>On the merit of equal pay: Performance manipulation and incentive setting<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Brice Corgnet, Ludivine Martin, Peguy Ndodjang et Angela Sutan, European Economic Review, 2019).<\/span><\/p>\n
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