Pour pr\u00e9venir le sabotage, les managers doivent s’assurer que les salari\u00e9s se sentent \u00e0 l’aise dans leur r\u00f4le et ont la possibilit\u00e9 d’obtenir le statut qu’ils souhaitent.<\/b><\/p>\n
Pr\u00e8s de la moiti\u00e9 des Fran\u00e7ais d\u00e9clarent souffrir au travail, et\u00a0<\/span>30 % d\u2019entre eux<\/b><\/a>\u00a0attribuent cette souffrance \u00e0 des comportements hostiles de la part de leurs coll\u00e8gues (\u00ab\u00a0<\/span>Risques Psychosociaux<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, INRS, 2023).\u00a0<\/span>Alors que 9 salari\u00e9s sur 10<\/b><\/a>\u00a0estiment que leur bonheur est li\u00e9 aux relations avec les coll\u00e8gues, selon une \u00e9tude d\u2019Empreinte Humaine, la plupart des managers sont peu form\u00e9s et\/ou mettent en \u0153uvre peu de moyens pour garantir une bonne qualit\u00e9 de vie au travail et la r\u00e9duction des comportements antisociaux en entreprise.<\/span><\/p>\n Les relations avec les coll\u00e8gues se d\u00e9finissent \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019un groupe de r\u00e9f\u00e9rence (l\u2019ensemble des salari\u00e9s avec lesquels un individu interagit au travail)\u00a0: ce sont les personnes qui nous sont proches dans l\u2019espace (les coll\u00e8gues de bureau ou du m\u00eame service) ou dans la temporalit\u00e9 (qui travaillent en m\u00eame temps sur un projet), et qui ont une influence un individu. Or, dans tout groupe de r\u00e9f\u00e9rence, apparaissent deux ph\u00e9nom\u00e8nes\u00a0: la comparaison sociale (<\/span>document\u00e9e depuis Aristote<\/b><\/a>\u00a0– \u00ab\u00a0nous envions ceux qui sont proches de nous par le temps, le lieu, l’\u00e2ge ou la r\u00e9putation\u00a0\u00bb) et le comportement destructeur. Le premier fait que les coll\u00e8gues de travail se comparent entre eux, sur des dimensions telles que le travail, la r\u00e9mun\u00e9ration et les projets. Cette comparaison sociale est importante pour les individus, car elle leur permet de se situer par rapport aux autres membres du groupe. Comme le disait le prix Nobel d\u2019\u00e9conomie John Harsanyi\u00a0en 1976, \u00ab\u00a0au-del\u00e0 des avantages \u00e9conomiques, le statut social semble \u00eatre la force de motivation la plus importante du comportement social.\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0<\/span>Essais sur l’\u00e9thique, le comportement social et l’explication scientifique<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, D. Reidel Publishing, 1976).<\/span><\/p>\n Le deuxi\u00e8me ph\u00e9nom\u00e8ne, le comportement destructeur au travail, est une cons\u00e9quence du premier. Il vise simplement \u00e0 r\u00e9duire la distance relative, sur une dimension donn\u00e9e (par exemple, la r\u00e9putation, la performance, le poste) \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur du groupe de r\u00e9f\u00e9rence, entre les salari\u00e9s. En effet, nos \u00e9tudes montrent que, selon les pays, entre 30 et 60 % des personnes adoptent un comportement destructeur lorsqu’elles estiment ne pas avoir la place qu’elles m\u00e9ritent dans leur groupe de travail. Ce comportement se manifeste le plus souvent par\u00a0<\/span>le sabotage du travail des coll\u00e8gues<\/b><\/a>, ce qui nuit \u00e0 l’entreprise dans son ensemble (\u00ab\u00a0<\/span>L’impact des comportements li\u00e9s \u00e0 l’envie sur le d\u00e9veloppement<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Gilles Grolleau, Naoufel Mzoughi et Angela Sutan, Journal of Economic Issues, 2009).<\/span><\/p>\n Dans quel cadre appara\u00eet le sabotage au travail\u00a0?<\/b><\/p>\n Il est extr\u00eamement facile pour les salari\u00e9s de se comporter de mani\u00e8re destructrice au travail et de saboter des projets. Actuellement, on voit de plus en plus d’exemples de personnes qui sabotent leur travail comme acte de r\u00e9sistance, car elles ne sont pas en accord avec les valeurs de leur entreprise. Cela contribue m\u00eame \u00e0 donner une seconde vie au\u00a0<\/span>Petit Manuel de Sabotage de la CIA<\/b><\/a>, publi\u00e9 en 1944. On en retient que beaucoup d\u2019employ\u00e9s ne se sentent pas \u00e0 leur place, et ont donc un statut r\u00e9el ou ressenti inf\u00e9rieur \u00e0 leurs attentes. Dans certains cas, m\u00eame des salari\u00e9s investis et qui aiment leur travail commencent \u00e0 saboter le travail de leurs coll\u00e8gues. Pourquoi\u00a0? Il suffit d\u2019un rien.<\/span><\/p>\n Rappelons-nous qu’en 2003, l\u2019artiste Marco Evaristti\u00a0a expos\u00e9 des mixeurs branch\u00e9s contenant des poissons rouges ; lors du vernissage, des visiteurs ont appuy\u00e9 par deux fois sur le bouton \u00ab on \u00bb. Cette cr\u00e9ation avait pour but de sensibiliser les visiteurs \u00e0 la facilit\u00e9 avec laquelle les individus peuvent entreprendre des actions destructrices lorsqu’ils en ont la possibilit\u00e9. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne est li\u00e9 au biais d’action : \u00ab\u00a0les individus ont un penchant pour l’action\u00a0\u00bb, m\u00eame en l’absence de bonnes raisons, et m\u00eame lorsque l’action est antisociale (\u00ab\u00a0<\/span>Action bias and environmental decisions<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, d’Anthony Patt et Richard Zeckhauser, Journal of Risk and Uncertainty, 2000). Si les conditions entourant les individus sont cr\u00e9\u00e9es de mani\u00e8re \u00e0 les inciter \u00e0 agir, ils le feront, m\u00eame si cette action est destructrice.<\/span><\/p>\n Or, il est facile, dans une entreprise, de cr\u00e9er des conditions propices \u00e0 la destruction et \u00e0 la violence. Deux situations sont particuli\u00e8rement document\u00e9es\u00a0:<\/span><\/p>\n Quelle en est la raison\u00a0? Machiavel a \u00e9crit que les princes devraient \u00ab d\u00e9l\u00e9guer \u00e0 d’autres l’adoption de mesures impopulaires \u00bb, afin de pr\u00e9server leur popularit\u00e9. Cette pratique d\u00e9truit le partage social \u00e9quitable, mais la col\u00e8re des employ\u00e9s ne peut se focaliser sur le bouc \u00e9missaire, car celui-ci n’est pas identifi\u00e9 comme tel. Les salari\u00e9s ont donc besoin de trouver un bouc \u00e9missaire et se tournent vers leurs coll\u00e8gues. Ils n’acceptent pas le partage in\u00e9quitable, mais il est plus facile de le mettre sur le dos d’un coll\u00e8gue, par ce que l’on appelle une \u00ab\u00a0erreur d’attribution\u00a0\u00bb. Il est plus facile de se plaindre d’un coll\u00e8gue que de se rendre compte que c’est la direction qui est responsable de notre mal-\u00eatre. Le cas de Malauss\u00e8ne (dont le job \u00e9tait d\u2019\u00eatre bouc \u00e9missaire), dans le roman \u00ab\u00a0<\/span>Au bonheur des Ogres<\/b><\/a>\u00a0\u00bb de Daniel Pennac, montre que ce stratag\u00e8me ne fonctionne pas toujours.<\/span><\/p>\n Comment cela se manifeste-t-il\u00a0?<\/b><\/p>\n Quelle que soit la situation, les salari\u00e9s se comparent les uns aux autres et se positionnent dans l’entreprise. Ils se soucient de leur statut et de leur position relative au sein du groupe. Nous sommes des Homo status, et non pas seulement des Homo oeconomicus, comme l\u2019ont montr\u00e9\u00a0<\/span>Thorstein Veblen<\/b><\/a>\u00a0(1899),\u00a0<\/span>Fred Hirsch<\/b><\/a>\u00a0(1976),\u00a0<\/span>Robert H. Frank<\/b><\/a>\u00a0(1985) et\u00a0<\/span>Olof Johansson-Stenman<\/b><\/a>\u00a0(2006).<\/span><\/p>\n Le statut r\u00e9sulte du rang ou de la position relative d’une personne au sein d’un groupe de r\u00e9f\u00e9rence ordonn\u00e9 et est consid\u00e9r\u00e9 comme une ressource \u00e0 montant fixe. Par cons\u00e9quent, la recherche du statut est souvent compar\u00e9e \u00e0 un jeu \u00e0 somme nulle, o\u00f9 ce que gagne un individu est perdu par un autre. Par exemple, dans les 5 % des employ\u00e9s les mieux pay\u00e9s, il est impossible de faire tenir plus de 5 % ; ainsi, dans une entreprise o\u00f9 la performance des employ\u00e9s est \u00e9valu\u00e9e sur un seul crit\u00e8re, comme les ventes ou le chiffre d’affaires, tout gain r\u00e9alis\u00e9 par un individu se fait n\u00e9cessairement au d\u00e9triment d’un autre (\u00ab\u00a0<\/span>Les limites sociales de la croissance<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Fred Hirsch, Harvard University Press, 1976).<\/span><\/p>\n En 2001,\u00a0<\/span>Christoph Loch, Michael Yaziji et Christian Langen rapportaient<\/b><\/a>\u00a0que la tentative de fusion entre Glaxo Wellcome et SmithKline Beecham avait par exemple \u00e9chou\u00e9 lors des deux premi\u00e8res tentatives, \u00ab\u00a0parce que les deux PDG n’arrivaient pas \u00e0 d\u00e9cider qui obtiendrait le poste le plus \u00e9lev\u00e9\u00a0\u00bb. De ce point de vue, la comp\u00e9tition pour une position relative est une perte de temps et d’\u00e9nergie. Elle conduit les employ\u00e9s \u00e0 travailler plus longtemps, \u00e0 \u00eatre stress\u00e9s, et peut m\u00eame nuire \u00e0 leur bonheur (\u00ab\u00a0<\/span>Positional externalities cause large and preventable welfare losses<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Robert H. Frank, American Economic Review, 2005).<\/span><\/p>\n Les employ\u00e9s peuvent saboter le travail d’autres employ\u00e9s s’ils estiment que ces derniers ont une meilleure position qu’eux au sein de l’entreprise. Pour\u00a0<\/span>r\u00e9duire l’\u00e9cart entre leurs positions respectives<\/b><\/a>, ils adoptent\u00a0<\/span>un acte destructeur de sabotage<\/b><\/a>\u00a0: le saboteur se sentira mieux si l\u2019autre personne perd son rang (\u00ab\u00a0<\/span>L’impact des comportements li\u00e9s \u00e0 l’envie sur le d\u00e9veloppement<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Gilles Grolleau, Naoufel Mzoughi et Angela Sutan, Journal of Economic Issues, 2009). Par cons\u00e9quent, l’in\u00e9galit\u00e9\u00a0<\/span>peut conduire \u00e0 du sabotage individuel<\/b><\/a>, sous des formes diverses : mauvaise ambiance, mauvaise communication, entrave au travail, ralentissement des processus, destruction de valeur. Lorsque ce comportement est r\u00e9pandu dans une entreprise, il peut avoir un impact n\u00e9gatif sur sa croissance \u00e9conomique, car les salari\u00e9s ne sont pas motiv\u00e9s et ne collaborent pas.<\/span><\/p>\n Ce sont des actions de\u00a0<\/span>punition antisociale<\/span><\/i>, qui prennent la forme de sabotage, par exemple, contre les coll\u00e8gues qui sont les plus performants au sein de l’entreprise (\u00ab<\/span>\u00a0Antisocial punishment across societies<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de B. Herrmann, C. Thoni et S. Gachter, Science, 2008). Nous avons \u00e9galement observ\u00e9 ce type de comportement dans nos travaux : certains individus emp\u00eachaient sp\u00e9cifiquement les individus efficaces de travailler (\u00ab\u00a0<\/span>On the merit of equal pay: Performance manipulation and incentive setting<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de B. Corgnet, L. Martin, P. Ndodjang et A. Sutan, European Economic Review, 2019). Enfin, rappelons-nous du travail pr\u00e9curseur des sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg, qui avaient d\u00e9j\u00e0 d\u00e9crit ce type de comportement dans leur ouvrage \u00ab\u00a0<\/span>L\u2019acteur et le syst\u00e8me<\/b><\/a>\u00a0\u00bb (1977) : saboter le travail de ceux qui sont meilleurs que soi est vu comme un moyen de progresser dans sa carri\u00e8re.<\/span><\/p>\n Comment le manager peut-il r\u00e9agir\u00a0?<\/b><\/p>\n Les managers ne devraient pas tol\u00e9rer l\u2019in\u00e9galit\u00e9 et l\u2019injustice au travail. Cependant, dans de nombreux cas, la situation est d\u00e9j\u00e0 compromise. Cela peut \u00eatre d\u00fb \u00e0 un management d\u00e9fectueux, \u00e0 une conjoncture \u00e9conomique difficile, \u00e0 un ressenti subjectif des salari\u00e9s ou \u00e0 de mauvais recrutements.<\/span><\/p>\n Dans ce cas, il existe deux solutions manag\u00e9riales principales pour en finir avec le sabotage au travail. Ces solutions ciblent la cause du sabotage, \u00e0 savoir le jeu \u00e0 somme nulle de la recherche de statut. Les managers peuvent identifier et analyser des strat\u00e9gies qui permettent aux individus d\u2019\u00e9chapper \u00e0 ce r\u00e9sultat insatisfaisant et d\u2019accro\u00eetre leur bien-\u00eatre subjectif (\u00ab\u00a0<\/span>Escaping the zero<\/b>\u2010<\/b>sum game of positional races<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de G. Grolleau, I. Galochkin et A. Sutan, Kyklos, 2013). Pour ce faire, il faut agir sur deux \u00e9l\u00e9ments : le groupe de r\u00e9f\u00e9rence et la dimension de statut, deux \u00e9l\u00e9ments qui induisent une frustration potentiellement destructrice.<\/span><\/p>\n Si les employ\u00e9s ne se comparent que sur la base de leur salaire, il est normal qu’il n’y ait qu’un seul gagnant. Cependant, il existe de nombreuses autres dimensions sur lesquelles les individus peuvent \u00eatre compar\u00e9s, telles que leurs comp\u00e9tences (am\u00e9lior\u00e9es par la formation continue), leurs certifications, leur pouvoir dans l\u2019entreprise, et leurs prises de responsabilit\u00e9.<\/span><\/p>\n Si le classement peut se faire sur diff\u00e9rentes dimensions, plut\u00f4t que d’occuper un rang inf\u00e9rieur dans la course au salaire, un employ\u00e9 peut \u00eatre heureux d\u2019\u00eatre celui qui s\u2019est le plus form\u00e9, ou celui qui a le plus de responsabilit\u00e9s : il est important d\u2019\u00eatre premier quelque part\u00a0! Les managers se doivent d\u2019\u00eatre innovants pour cr\u00e9er de nouvelles dimensions de statut, ce qui permet \u00e0 un plus grand nombre d’individus de jouir d’un statut \u00e9lev\u00e9 par rapport \u00e0 une situation de classement unidimensionnel.<\/span><\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9, le fait de multiplier le nombre de dimensions et d’\u00e9viter un m\u00e9ta-classement augmente le nombre de positions de haut statut dans chaque sous-cat\u00e9gorie. Dans l’entreprise, il est important de ne pas juger les salari\u00e9s uniquement en fonction de leur performance globale, mais de prendre en compte leurs comp\u00e9tences et leurs talents dans diff\u00e9rents domaines. Cela permet \u00e0 chacun de se sentir valoris\u00e9 et reconnu pour ses qualit\u00e9s.<\/span><\/p>\n Afin d’\u00e9viter un jeu \u00e0 somme nulle, qui m\u00e8nerait \u00e0 du sabotage, les managers doivent reconna\u00eetre la nature multidimensionnelle du statut et augmenter le nombre de dimensions sur lesquelles les employ\u00e9s peuvent se comparer plut\u00f4t que d’encourager le statu quo\u00a0: en 2007, Bruno S. Frey a ainsi propos\u00e9\u00a0<\/span>une th\u00e9orie des r\u00e9compenses<\/b><\/a>\u00a0(ordres, m\u00e9dailles, d\u00e9corations et prix, intitul\u00e9s de poste) en dehors des crit\u00e8res traditionnels (salaire, performance, indicateurs).<\/span><\/p>\n Il est difficile pour un employ\u00e9 qui travaille dans un grand service d\u2019\u00eatre le meilleur de ce seul groupe de r\u00e9f\u00e9rence\u00a0! Mais si l\u2019employ\u00e9 venait \u00e0 faire partie de plusieurs projets transversaux entre services, donc de plusieurs groupes de r\u00e9f\u00e9rence, il aurait plus de chances d’\u00eatre le meilleur dans l’un de ces groupes.<\/span><\/p>\n De m\u00eame, les entreprises qui offrent une plus grande libert\u00e9 de cr\u00e9er de nouveaux groupes de r\u00e9f\u00e9rence ou de nouveaux groupes de pairs (associations, clubs, syndicats) peuvent fournir un environnement favorable \u00e0 la cr\u00e9ation d’un plus grand nombre de postes de haut niveau et, ceteris paribus, g\u00e9n\u00e9rer un niveau plus \u00e9lev\u00e9 de bonheur per\u00e7u.<\/span><\/p>\n Concr\u00e8tement, il est important de permettre aux employ\u00e9s de choisir la dimension et le groupe de r\u00e9f\u00e9rence qui seront utilis\u00e9s pour les \u00e9valuer.<\/b><\/p>\n Ces deux strat\u00e9gies peuvent \u00eatre d\u00e9clin\u00e9es en 5 autres strat\u00e9gies, en jouant toujours math\u00e9matiquement sur la dimension ou le groupe de r\u00e9f\u00e9rence de comparaison\u00a0:<\/span><\/p>\n 3 enseignements peuvent \u00eatre tir\u00e9s de cette analyse\u00a0:<\/b><\/p>\n D\u2019abord, les individus ont tendance \u00e0 attribuer une valeur plus \u00e9lev\u00e9e aux dimensions dans lesquelles ils sont bons<\/b>\u00a0(\u00ab\u00a0<\/span>Relative preferences<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Richard H. McAdams, The Yale Law Journal Company, 1992). Cette pr\u00e9diction est compatible avec le biais d’\u00e9gocentrisme. S\u2019ils choisissent eux m\u00eame les crit\u00e8res de performance selon lesquels ils seront jug\u00e9s, ils choisiront ceux o\u00f9 ils sont bons\u00a0!<\/span><\/p>\n A ce titre, pensons au classement de Shanghai qui est obtenu selon une formule qui prend en compte le nombre de prix Nobel et de m\u00e9dailles Fields, les chercheurs les plus cit\u00e9s, les articles publi\u00e9s dans les meilleures revues, certains indices de citation et la performance acad\u00e9mique par habitant. Pendant longtemps, les universit\u00e9s et institutions fran\u00e7aises n’\u00e9taient pas bien class\u00e9es. L’\u00c9cole des mines a mis en place un classement concurrent bas\u00e9 non pas sur les performances acad\u00e9miques, mais sur le nombre de PDG d’une universit\u00e9 donn\u00e9e dans des entreprises de classe mondiale, telles que d\u00e9finies par le Fortune Global 500. Les \u00e9tablissements d’enseignement fran\u00e7ais ont obtenu de bien meilleurs classements. En r\u00e9sum\u00e9, les universit\u00e9s fran\u00e7aises ont fait valoir que la capacit\u00e9 \u00e0 placer des dipl\u00f4m\u00e9s \u00e0 des postes de premier plan dans des entreprises de classe mondiale est beaucoup plus importante que l’excellence acad\u00e9mique.<\/span><\/p>\n Ensuite, il ne faut pas essayer de supprimer la recherche de statut dans les entreprises, mais plut\u00f4t permettre une multiplication des possibilit\u00e9s<\/b>. Car essayer de standardiser le statut peut conduire \u00e0 des d\u00e9rives.<\/span><\/p>\n Par exemple, en raison des effets pr\u00e9judiciables de l’envie caus\u00e9e par les diff\u00e9rences de taille des bureaux, certaines entreprises ont d\u00e9cid\u00e9 de normaliser la taille des bureaux. Une enqu\u00eate montre que trois personnes interrog\u00e9es sur quatre ont admis qu’elles envient, dans ce cas, tout simplement les fauteuils de bureau – c’est-\u00e0-dire qu’elles convoitaient le fauteuil de bureau d’un coll\u00e8gue parce qu’elles pensaient qu’un meilleur fauteuil de bureau \u00e9tait un symbole de statut sup\u00e9rieur (\u00ab\u00a0<\/span>Envy as pain : rethinking the nature of envy and its implications for employees and organizations<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Kenneth Tai, Jayanth Narayanan et Daniel McAllister, The Academy of Management Review, 2012).<\/span><\/p>\n\n
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