Le coaching en entreprise est un outil cl\u00e9 pour le d\u00e9veloppement professionnel. Zoom sur les \u00e9volutions et enjeux pour les entreprises.<\/b><\/p>\n
Le mot \u00ab\u00a0<\/span>coach<\/b><\/a>\u00a0\u00bb a des origines plus anciennes qu’il n’y para\u00eet. En effet, il trouve ses racines au XVIe si\u00e8cle, associ\u00e9 aux voitures \u00e0 chevaux de Kocs, en Hongrie (les \u00ab coches \u00bb). Sa signification \u00e9volue ensuite \u00e0 Oxford pour d\u00e9signer un mentor acad\u00e9mique, puis le lien se fait avec le sport autour de 1860. L’association du coaching avec le monde de l’entreprise trouve ses racines aux \u00c9tats-Unis dans les ann\u00e9es 1960, en particulier gr\u00e2ce \u00e0 l’\u00e9cole de Palo Alto. La fin du XXe si\u00e8cle voit la cr\u00e9ation d’organismes tels que l’European Mentoring and Coaching Centre (EMCC) et l’International Coaching Federation (ICF), consolidant la profession. En 2014, ces f\u00e9d\u00e9rations signent les accords de Bologne avec l’UE, instaurant une auto-r\u00e9gulation de la profession.<\/span><\/p>\n Cette structuration du coaching vise \u00e0 pr\u00e9venir d’\u00e9ventuelles d\u00e9rives. Ces pr\u00e9occupations trouvent leurs racines dans l’histoire, notamment lorsque le coaching a \u00e9t\u00e9 associ\u00e9 au mouvement New Age et \u00e0 des exp\u00e9riences d’hypnose dans les ann\u00e9es 1960. Plus r\u00e9cemment, des interrogations ont \u00e9merg\u00e9 concernant les liens entre coaching et d\u00e9veloppement personnel, ainsi que les distinctions \u00e0 \u00e9tablir entre coaching, conseil et approches th\u00e9rapeutiques. Il est d\u2019ailleurs int\u00e9ressant de constater qu\u2019en France, le mot coaching rev\u00eat diff\u00e9rentes traductions selon le contexte : \u00ab guidance \u00bb pour la sant\u00e9, \u00ab direction d’athl\u00e8te \u00bb ou \u00ab instruction \u00bb pour le sport et, dans le milieu professionnel, \u00ab mentorat \u00bb (une traduction qui peut pr\u00eater \u00e0 d\u00e9bat), ou simplement \u00ab coaching \u00bb.<\/span><\/p>\n Cette n\u00e9cessit\u00e9 de clarifier et d\u2019encadrer le coaching est encore forte aujourd\u2019hui. En effet,\u00a0<\/span>le terme \u00ab coach \u00bb peut \u00eatre employ\u00e9 dans divers contextes<\/b><\/a>, et n’importe qui peut pr\u00e9tendre en \u00eatre un. D’o\u00f9 l’importance d’encadrer cette profession \u00e0 travers des certifications, des dipl\u00f4mes valid\u00e9s par des organismes tels que l’ICF ou l’EMCC, une formation continue tout au long de la carri\u00e8re, ainsi qu’une supervision, \u00e0 l’image de ce qui est pratiqu\u00e9 chez les th\u00e9rapeutes.<\/span><\/p>\n Le \u00ab\u00a0coaching\u00a0\u00bb devient de plus en plus incontournable dans notre monde d\u2019aujourd\u2019hui. Apr\u00e8s une pratique relativement confidentielle dans les ann\u00e9es 1980 et 1990, le nombre de praticiens grandit d\u2019ann\u00e9e en ann\u00e9e. Cette croissance a<\/span>\u00a0r\u00e9ellement commenc\u00e9 \u00e0 s’affirmer<\/b><\/a>\u00a0aux alentours de l\u2019an 2000 (\u00ab\u00a0<\/span>The Wiley<\/b>\u2010<\/b>Blackwell Handbook of the Psychology of Coaching and Mentoring<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Jonathan Passmore, David B. Peterson et Teresa Freire, Wiley<\/span>\u2010<\/span>Blackwell, 2012).\u00a0<\/span>D\u2019apr\u00e8s une \u00e9tude de l\u2019International Coaching Federation<\/b><\/a>\u00a0(ICF), on comptait pr\u00e8s de 71 000 coaches professionnels \u00e0 travers le monde en 2019, ainsi que\u00a0<\/span>15 900 managers<\/b><\/a>\u00a0ayant recours aux techniques de coaching. Ces statistiques montrent une augmentation significative de 33% pour les coaches et de 46% pour les managers par rapport \u00e0 2015, ann\u00e9e de la pr\u00e9c\u00e9dente \u00e9tude.<\/span><\/p>\n Bien que le nombre de managers ayant recours aux techniques de coaching paraisse limit\u00e9, il convient de le mettre en perspective avec le nombre de coaches professionnels. En effet, tous ne sont pas membres de l’ICF. Actuellement, 22% des coaches professionnels sont managers, soit un ratio d’environ 1 manager pour 4 coaches. En 2015, ce ratio \u00e9tait de 5 pour 1, ce qui sugg\u00e8re une mont\u00e9e en popularit\u00e9 des techniques de coaching en entreprise. Toutefois, l’\u00e9tude ne pr\u00e9cise pas la pr\u00e9valence de ces techniques selon les diff\u00e9rentes professions pr\u00e9sentes en entreprise.<\/span><\/p>\n L’\u00e9tude de l’ICF ne fournit pas de pr\u00e9cision concernant la formation initiale des coaches, qu’ils soient professionnels ou managers. On peut supposer que bon nombre d’entre eux proviennent du secteur des ressources humaines. En effet, sur LinkedIn, parmi les 4,45 millions de profils se revendiquant comme \u00ab coaches \u00bb, 31 000 (0,7%) mentionnent \u00e9galement le titre \u00ab HR \u00bb. Parmi ces 12,8 millions de profils estampill\u00e9s \u00ab HR \u00bb, 101 000 (0,7%) s’identifient aussi comme \u00ab coach \u00bb. En revanche, certaines professions, comme celle de la finance, semblent moins repr\u00e9sent\u00e9es dans le coaching. Sur les 22,7 millions de profils associ\u00e9s au mot-cl\u00e9 \u00ab finance \u00bb sur LinkedIn, seulement 66 000 (0,3%) se d\u00e9clarent \u00e9galement \u00ab coach \u00bb. De m\u00eame, parmi les 4,45 millions de profils de coaches, seulement 12 000 (0,3%) mentionnent le titre \u00ab finance \u00bb.<\/span><\/p>\n De nouveaux enjeux pour le coaching li\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise<\/b><\/p>\n Plusieurs tendances influent sur le coaching en entreprise. L\u2019une de ces tendances est un sujet de fond depuis des ann\u00e9es\u00a0: structurer la pratique du coaching. Certains auteurs \u00e9tablissent une relation entre la philosophie et le coaching, \u00e9voquant notamment la ma\u00efeutique socratique, caract\u00e9ris\u00e9e par un questionnement constant. Cependant, l’\u00e9mergence de \u00ab coachs \u00bb ind\u00e9pendants associant leurs m\u00e9thodes \u00e0 la psychiatrie ou \u00e0 certaines disciplines m\u00e9dicales a parfois nui \u00e0 la perception du coaching. Au-del\u00e0 de ces d\u00e9bats dans le cadre du coaching li\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise, ce sont les dimensions \u00e9thiques et d\u00e9ontologiques qui sont importantes. Si longtemps, le sujet a \u00e9t\u00e9 la fronti\u00e8re poreuse entre formation, coaching et conseil, l\u2019enjeu actuel est la clarification d\u2019une relation tripartite entre le coach, le coach\u00e9 et l\u2019organisation. La mise en place de cette relation et sa continuation fait partie des enjeux actuels.<\/span><\/p>\n Une autre dimension \u00e0 consid\u00e9rer concerne les divers niveaux et types de coaching en entreprise. Ces derniers s’articulent autour de deux axes principaux. D’un c\u00f4t\u00e9, on distingue diff\u00e9rentes typologies de coaching : le coaching individuel (sollicit\u00e9 par le salari\u00e9, recommand\u00e9 par la hi\u00e9rarchie, int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 un plan de formation, de promotion ou de reclassement), le coaching collectif (au sein d\u2019une \u00e9quipe d\u2019organisation ou d\u2019une \u00e9quipe projet) et le coaching d’organisation, une dimension plus r\u00e9cente. De l’autre, il est possible de distinguer le coaching de management et le coaching de leadership. Pour le premier il s\u2019agit d\u2019accompagner un manager d\u2019\u00e9quipe.<\/span><\/p>\n Si cette pratique n\u2019est pas r\u00e9cente, elle a pris au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es une ampleur particuli\u00e8re, li\u00e9e notamment dans un monde post-covid (donner du sens, niveau d\u2019engagement ou de d\u00e9sengagement des \u00e9quipes, grande d\u00e9mission et r\u00e9tention des talents). Quant au coaching de leadership, il r\u00e9pond aux besoins d’un environnement professionnel en mutation, o\u00f9 la culture d\u2019entreprise et les liens tiss\u00e9s au travail \u00e9voluent. L\u2019enjeu pour les leaders est d\u2019int\u00e9grer l\u2019ensemble des parties prenantes, les questions de durabilit\u00e9 s\u2019inscrivant dans cette dimension.<\/span><\/p>\n Par ailleurs, la pratique du coaching \u00e9volue \u00e9galement. De nouvelles approches \u00e9mergent, notamment en lien avec l\u2019\u00e9volution des entreprises. La dimension internationale par exemple contribue au d\u00e9veloppement de la symbolique associ\u00e9e au coaching. Le coaching en ligne, bien qu’encore en phase d’ancrage, repr\u00e9sente une nouvelle tendance \u00e0 suivre. De mani\u00e8re int\u00e9ressante, l’histoire semble boucler la boucle, car le sport refait surface dans le coaching en entreprise, particuli\u00e8rement dans la pr\u00e9paration mentale.<\/span><\/p>\n Un coach \u00ab\u00a0business partner\u00a0\u00bb<\/b><\/p>\n Une autre tendance cl\u00e9, par un retour des mod\u00e8les de relations, se d\u00e9veloppe : il s\u2019agit du concept du\u00a0<\/span>manager-coach<\/b><\/a>, sorte de nouveau \u00ab\u00a0business partner\u00a0\u00bb de l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Le \u00ab manager-coach \u00bb<\/b><\/a>\u00a0est vu comme quelqu\u2019un qui utilise r\u00e9guli\u00e8rement des techniques comme le feedback et le questionnement ouvert, dans un climat de bienveillance. Il est \u00e0 l\u2019\u00e9coute, a une communication ouverte et se rend disponible si les membres de son \u00e9quipe en \u00e9prouvent le besoin. Cette posture favorise un environnement de travail bas\u00e9 sur l’ouverture et la confiance.<\/span><\/p>\n Le manager-coach est\u00a0<\/span>souvent en charge d\u2019\u00e9quipes<\/b><\/a>. Il n\u2019a pas n\u00e9cessairement une formation sp\u00e9cifique, mais plut\u00f4t un penchant naturel vers l\u2019humain. Selon James Hunt et Joseph Weintraub, certaines caract\u00e9ristiques pr\u00e9parent un manager \u00e0 endosser le r\u00f4le et la posture de \u00ab manager-coach \u00bb : ils aiment aider, n\u2019ont pas besoin de tout contr\u00f4ler, ont de l\u2019empathie naturelle, une ouverture \u00e0 l\u2019apprentissage et au feedback, un vrai int\u00e9r\u00eat pour les personnes et la conviction que chacun aime apprendre (\u00ab\u00a0<\/span>The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de James M. Hunt et Joseph R. Weintraub, SAGE Publications Inc, 5 juillet 2002 \/ <\/span>\u200b\u200b<\/span>\u00ab\u00a0<\/span>The manager as coach<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Andrea Ellinger, Rona Beattie et Robert Hamlin, SAGE Publications, 2018).<\/span><\/p>\n Le manager-coach, int\u00e9ress\u00e9 par l\u2019apprentissage et la transmission des savoirs, se forme souvent lui-m\u00eame aux m\u00e9thodes de coaching. De nombreuses organisations mettent aussi en place des \u00e9quipes de coaches internes, form\u00e9s \u00e0 ces techniques, qui sont alors en mesure de former \u00e0 leur tour les managers \u00e0 la posture de coach. L\u2019objectif recherch\u00e9 est d\u2019inciter l\u2019organisation \u00e0 utiliser tout son potentiel (\u00e0 l\u2019instar de\u00a0<\/span>\u00ab\u00a0L\u2019organisation sans peur\u00a0\u00bb<\/b><\/a>\u00a0d\u00e9crite en 2019 par Amy Edmondson, professeure de leadership et de management de la Harvard Business School), afin de la rendre plus performante car auto-apprenante dans un climat de bienveillance, qui accepte l\u2019erreur comme mode d\u2019apprentissage. Il s\u2019agit d\u2019une posture sur le long terme, qui se distingue du \u00ab\u00a0command and control\u00a0\u00bb\u00a0(commander et contr\u00f4ler de mani\u00e8re descendante) de par son focus sur une attitude consistant \u00e0 \u00ab\u00a0responsabiliser, d\u00e9velopper et aider \u00e0 enlever les freins\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0<\/span>Multiple faces of coaching: Manager-as-coach, executive coaching, and formal mentoring<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Baek-Kyoo Joo, Jerilynn S Sushko et Gary N. Mclean, Organization Development Journal, 2012).<\/span><\/p>\n Un manager-coach n’est pas forc\u00e9ment issu des Ressources Humaines. Il peut occuper des postes tels que Directeur Administratif et Financier (DAF), Directeur marketing ou Directeur commercial. Prenons l’exemple du DAF : g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9lev\u00e9 dans une culture de certitudes, il est encore fr\u00e9quemment recrut\u00e9 de nos jours en tant qu’expert de probl\u00e8mes complexes qui requi\u00e8rent pourtant une approche toute autre. En adoptant la posture d’un manager-coach, qui englobe la capacit\u00e9 de cr\u00e9er un climat de confiance et de bienveillance, d’exercer une \u00e9coute active, de poser des questions ouvertes stimulant la cr\u00e9ativit\u00e9 des \u00e9quipes, et de se concentrer sur l’objectif final, un directeur align\u00e9 sur cette philosophie est davantage en mesure de surmonter et d\u00e9jouer le paradoxe de l’expert confront\u00e9 \u00e0 des d\u00e9fis complexes.<\/span><\/p>\n Professionnaliser une pratique<\/b><\/p>\n Le coaching prend donc de l\u2019importance en entreprise, mais pour autant il est primordial de maintenir une approche professionnelle de cette discipline. Sans cette rigueur, il y aurait un risque de trivialiser le coaching, laissant n’importe qui s\u2019improviser et se proclamer coach.<\/span><\/p>\n Bien que le coaching ne soit pas r\u00e9glement\u00e9 de mani\u00e8re stricte, une \u00e9thique et des principes d’intervention d\u00e9finissent son exercice. Ces normes sont la fondation des certifications d\u00e9livr\u00e9es par des associations internationales telles que l’ICF et l’EMCC. L’obtention de ces certifications n\u00e9cessite entre une \u00e0 deux ann\u00e9es de formation th\u00e9orique et pratique, et elles doivent \u00eatre mises \u00e0 jour r\u00e9guli\u00e8rement. Cet entretien des pratiques est d\u2019autant plus important que les m\u00e9thodes peuvent \u00e9voluer, ainsi que le contexte. Le d\u00e9veloppement du coaching en distanciel apr\u00e8s l\u2019\u00e9pisode pand\u00e9mique en est une bonne illustration.<\/span><\/p>\n Le coach ne se substitue pas au client et ne propose pas directement de solutions, \u00e0 l’inverse d’un consultant. Son r\u00f4le se limite \u00e0 stimuler la r\u00e9flexion de son client pour l’amener \u00e0 d\u00e9couvrir les r\u00e9ponses qu’il poss\u00e8de d\u00e9j\u00e0 en lui, selon une approche ma\u00efeutique. Le coaching suit un processus avec un d\u00e9but, une fin et un objectif clairement d\u00e9fini. Au lieu de simplement transmettre des connaissances, le coach soutient la personne accompagn\u00e9e dans son propre apprentissage.<\/span><\/p>\n Publicit\u00e9<\/span><\/p>\n Attention, donc, au risque de voir le succ\u00e8s du coaching entra\u00eener l’\u00e9mergence d’un coaching amateur ; une d\u00e9rive tout \u00e0 fait possible. Le d\u00e9veloppement des managers-coach pourrait repr\u00e9senter une nouvelle perspective, une nouvelle mani\u00e8re de concevoir le d\u00e9veloppement des carri\u00e8res au sein des entreprises. En effet, cette approche offre aux managers d\u00e9sireux de diversifier leur parcours professionnel, l’opportunit\u00e9 de partager leur temps entre leur fonction principale (finance, marketing, production, etc.) et le r\u00f4le de manager-coach.<\/span><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le coaching en entreprise est un outil cl\u00e9 pour le d\u00e9veloppement professionnel. Zoom sur les \u00e9volutions et enjeux pour les entreprises. Le mot \u00ab\u00a0coach\u00a0\u00bb a des origines plus anciennes qu’il n’y para\u00eet. En effet, il trouve ses racines au XVIe si\u00e8cle, associ\u00e9 aux voitures \u00e0 chevaux de Kocs, en Hongrie (les \u00ab coches \u00bb). Sa signification \u00e9volue ensuite \u00e0 Oxford pour d\u00e9signer un mentor acad\u00e9mique, puis le lien se fait avec le sport autour de 1860. 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