\u00a0Toutes les entreprises veulent \u00eatre innovantes, mais toutes sont naturellement plus ou moins enclines \u00e0 se conformer \u00e0 une culture \u00e9tablie, prot\u00e9g\u00e9e comme une forteresse. Y inclure une diff\u00e9rence dans la fa\u00e7on d\u2019\u00eatre, de penser, d\u2019exp\u00e9rimenter est en ce sens \u00e9vit\u00e9, car per\u00e7u comme un cheval de Troie. Pourtant, toute personne qui se distingue par le fait d\u2019entrer en conformit\u00e9 quasi-parfaite avec une culture \u00e9tablie, annule toute capacit\u00e9 r\u00e9elle ou suppos\u00e9e \u00e0 apporter quelque chose de nouveau, et donc \u00e0 pouvoir l\u2019enrichir, en cr\u00e9ant de nouveaux sch\u00e9mas de pens\u00e9e. Plus vous optez pour la diversit\u00e9, plus vous saisissez l\u2019opportunit\u00e9 de pens\u00e9es diverses, qui aident \u00e0 repousser les limites du plafond d\u2019innovations inaccessibles.<\/span><\/p>\nInclure toutes formes de diversit\u00e9 cr\u00e9e de nouvelles fa\u00e7ons de voir un m\u00eame probl\u00e8me, des angles de lecture compl\u00e9mentaires, et diff\u00e9rents de ceux d\u00e9j\u00e0 trac\u00e9s, dans lesquels se sont constitu\u00e9s des habitudes. C\u2019est une zone d\u2019inconfort. Chercher \u00e0 travailler avec des gens qui nous ressemblent, agissent comme nous, pensent comme nous, ont v\u00e9cu les m\u00eames exp\u00e9riences que les n\u00f4tres, encore et encore, tout en s\u2019attendant \u00e0 des r\u00e9sultats diff\u00e9rents, est vou\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Plus vous vous connectez avec des personnes ayant des pens\u00e9es, des exp\u00e9riences, des ant\u00e9c\u00e9dents diff\u00e9rents, plus vous augmentez la probabilit\u00e9 de faire des choses que d\u2019autres ne penseraient m\u00eame jamais tenter : de nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques, de nouvelles propositions de valeur, de nouveaux d\u00e9veloppements de produits, etc.<\/span><\/p>\nInnover, c\u2019est prendre le risque d\u2019engager et de construire des liens avec des personnes \u00e9loign\u00e9es de l\u00e0 o\u00f9 l\u2019on est. La diversit\u00e9 des id\u00e9es, des voix, des points de vue et des croyances est un ingr\u00e9dient essentiel \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/span><\/p>\nPas la perfection, mais la vitesse<\/b><\/p>\n
En technologie comme dans le business, la cl\u00e9 du succ\u00e8s r\u00e9side dans le processus de recherche. Pendant ce processus (illustr\u00e9 dans le sch\u00e9ma ci-dessous), vous devrez trouver des preuves :<\/span><\/p>\n\u2013 Des preuves que l\u2019id\u00e9e est faisable (preuve de concept),<\/span><\/p>\n\u2013 Des preuves que ce qui est faisable peut avoir de la valeur pour un nombre important de personnes (preuve de valeur),<\/span><\/p>\n\u2013 Des preuves que ce qui peut avoir de la valeur pour un nombre important de personnes est utilisable (preuve d\u2019usage via un prototype),<\/span><\/p>\n\u2013 Des preuves que ce qui est utilisable peut \u00eatre viable \u00e9conomiquement (preuve de viabilit\u00e9 via un \u00ab minimum viable product \u00bb),<\/span><\/p>\n\u2013 Des preuves que ce qui peut \u00eatre \u00e9conomiquement viable, peut trouver son march\u00e9 (preuve de march\u00e9),<\/span><\/p>\n\u2013 Des preuves que ce qui peut trouver son march\u00e9, peut ensuite \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9 dans une perspective d\u2019expansion (preuve de mont\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chelle),<\/span><\/p>\n\u2013 Des preuves que ce qui peut \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chelle peut enfin \u00eatre optimis\u00e9 pour s\u2019installer sur le march\u00e9 durablement, id\u00e9alement, dans une position de leadership (preuve d\u2019optimisation).<\/span><\/p>\nDe la recherche de preuves de concepts \u00e0 la recherche de preuves de quelque chose d\u2019\u00e9conomiquement viable, il s\u2019agit d\u2019accepter l\u2019\u00e9chec, et de faire de l\u2019exp\u00e9rimentation la norme. Plus vous faites d\u2019exp\u00e9riences, en vue de cumuler le maximum de ces preuves, plus vous avez de chances de trouver la bonne formule pour r\u00e9ussir. Ce n\u2019est pas la perfection du r\u00e9sultat de l\u2019exp\u00e9rimentation mais la vitesse \u00e0 laquelle vous \u00eates capable de produire ces r\u00e9sultats d\u2019exp\u00e9rimentations qui compte.<\/span><\/p>\nUne recherche a montr\u00e9 que certains embryons de dinosaures avaient mis deux fois plus de temps que les \u0153ufs d\u2019oiseaux de taille similaire \u00e0 \u00e9clore. Cette longue p\u00e9riode d\u2019attente a probablement contribu\u00e9 \u00e0 l\u2019extinction des dinosaures non aviaires, il y a environ 65 millions d\u2019ann\u00e9es, lorsqu\u2019un ast\u00e9ro\u00efde de 10 kilom\u00e8tres de long a percut\u00e9 la Terre.<\/span><\/p>\nPar analogie, cela illustre l\u2019importance vitale de la rapidit\u00e9 lorsqu\u2019il s\u2019agit de la p\u00e9riode d\u2019incubation n\u00e9cessaire avant de faire \u00e9clore une innovation sur le march\u00e9. Prendre le temps de la perfection est un formidable avantage concurrentiel dans un ordre \u00e9tabli qui ne bouge pas, mais qui devient un poison dans un monde impr\u00e9visible o\u00f9 l\u2019adaptation et la rapidit\u00e9 sont des conditions de vie ou de mort \u00e0 l\u2019innovation. Soyez \u00ab l\u2019oiseau \u00bb, pas le \u00ab dinosaure \u00bb.<\/span><\/p>\nEchouer rapidement n\u2019a de sens que pour apprendre le plus possible, le plus vite possible. Penser que la peur de l\u2019\u00e9chec emp\u00eache d\u2019innover est un raccourci. Tout le monde a peur d\u2019\u00e9chouer et tout le monde vise \u00e0 r\u00e9ussir. Plus que la peur de l\u2019\u00e9chec, c\u2019est le d\u00e9sir de perfection par rapport \u00e0 une forme de conformit\u00e9, de normalit\u00e9, qui paralyse la volont\u00e9 d\u2019innover. Ce faisant, vous favorisez involontairement l\u2019interdiction d\u2019apprendre de nouvelles choses, ce qui est le fondement m\u00eame de l\u2019innovation. Le niveau de connaissance qui garantit un certain succ\u00e8s dans l\u2019innovation n\u2019est ni balis\u00e9, ni standardis\u00e9 \u2013 il ne s\u2019apprend qu\u2019\u00e0 travers le test et l\u2019\u00e9chec.<\/span><\/p>\nFondamentalement, les entreprises existantes sont con\u00e7ues pour g\u00e9n\u00e9rer de la croissance et de la rentabilit\u00e9 dans des secteurs d\u2019activit\u00e9 existants. Par cons\u00e9quent, la gestion du \u00ab business as usual \u00bb se concentre principalement sur les op\u00e9rations courantes, en mettant l\u2019accent sur le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes principalement li\u00e9s \u00e0 la performance op\u00e9rationnelle actuelle \u2013 mais pas pour commencer \u00e0 explorer de nouveaux domaines, de nouveaux leviers d\u2019avantages concurrentiels potentiels, ce qui implique d\u2019avancer avec un degr\u00e9 d\u2019incertitude \u00e9lev\u00e9.<\/span><\/p>\nIl existe un conflit entre les d\u00e9cisions qui contribuent \u00e0 faire avancer le mod\u00e8le \u00e9conomique d\u2019aujourd\u2019hui et celles qui favoriseront l\u2019invention du mod\u00e8le \u00e9conomique de demain. De ce fait, il existe souvent un d\u00e9s\u00e9quilibre important entre les investissements d\u2019innovation consacr\u00e9s \u00e0 l\u2019entretien du mod\u00e8le \u00e9conomique existant, pour s\u00e9curiser sa durabilit\u00e9, par rapport \u00e0 ceux visant \u00e0 prendre les paris n\u00e9cessaires pour cr\u00e9er ceux qui prendront son relai. Ce n\u2019est donc pas parce que vous en faites plus pour innover dans la mani\u00e8re d\u2019exploiter au maximum le mod\u00e8le \u00e9conomique actuel que vous en faites plus pour innover en vue d\u2019une perspective long terme. Cela signifie au mieux mettre tous ses \u0153ufs dans le m\u00eame panier, en pensant que les mod\u00e8les \u00e9conomiques existants pourront durer \u00e9ternellement.<\/span><\/p>\nPas d\u2019innovation sans progr\u00e8s, pas de progr\u00e8s sans transgression<\/b><\/p>\n
Combien de projets d\u2019innovation r\u00e9inventent totalement les activit\u00e9s existantes, tout en coupant litt\u00e9ralement la branche sur laquelle reposent la rentabilit\u00e9 et la croissance actuelles ? Combien de projets d\u2019innovation ont le potentiel d\u2019ajouter un nouveau moteur de croissance et de rentabilit\u00e9 particuli\u00e8rement prometteur \u00e0 la gamme d\u2019activit\u00e9s existantes ? Pour cela, il faut rompre avec la logique de la permission. Toute innovation est une d\u00e9sob\u00e9issance \u00e0 une r\u00e8gle, une norme, une habitude, un processus, une fa\u00e7on de faire, une pens\u00e9e \u00e9tablie, un syst\u00e8me de croyances que l\u2019organisation porte. Si ce n\u2019\u00e9tait pas le cas, il ne s\u2019agirait pas d\u2019une innovation.<\/span><\/p>\nLors d\u2019une d\u00e9marche d\u2019innovation, il va falloir lutter contre le syndrome du \u00ab reste \u00e0 ta place \u00bb, qui assigne \u00e0 r\u00e9sidence les uns et les autres, en les astreignant \u00e0 rester dans leur silo, en appauvrissant les ressorts de la collaboration et de l\u2019\u00e9change de points de vue diff\u00e9rents, pourtant n\u00e9cessaire pour cr\u00e9er de nouvelles choses. Il n\u2019y a pas d\u2019innovation sans progr\u00e8s, pas de progr\u00e8s sans transgression, pas de transgression sans d\u00e9sob\u00e9issance, pas de d\u00e9sob\u00e9issance sans questionnement, pas de questionnement sans risque. Pr\u00e9parez-vous \u00e0 avoir des adversaires. L\u2019innovation ne se produit pas \u00e0 partir de ce qui est convenu par consensus. Comme le disait Winston Churchill : \u00ab Vous avez des ennemis ? Bien. Cela signifie que vous avez d\u00e9fendu quelque chose, \u00e0 un moment donn\u00e9 de votre vie \u00bb.<\/span><\/p>\nEtre le meilleur n\u2019est plus suffisant<\/b><\/p>\n
Vouloir \u00eatre le meilleur suppose avoir un point de comparaison. Or, ces points de comparaison peuvent maintenir la pens\u00e9e encha\u00een\u00e9e \u00e0 une fa\u00e7on de faire, de voir le monde, de se conformer. Cela peut \u00eatre une contrainte \u00e0 penser \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019un ordre \u00e9tabli, et \u00e0 consid\u00e9rer les r\u00e8gles de la comp\u00e9tition existante pour acquises. Enfin, \u00eatre le meilleur, est une situation temporaire. A l\u2019\u00e8re du num\u00e9rique, c\u2019est un avantage fragile. C\u2019est pourquoi \u00eatre le meilleur n\u2019est plus suffisant : \u00eatre diff\u00e9rent est ce qu\u2019il y a de mieux.<\/span><\/p>\nL\u2019innovation doit permettre de cr\u00e9er et de renforcer une diff\u00e9rence de valeur qui n\u2019est accessible que par vous. Il s\u2019agit de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur qu\u2019il est possible d\u2019apporter non seulement \u00e0 ses clients, mais aussi aux clients de ses clients, aux parties prenantes de ses clients, aux partenaires de ses clients, \u00e0 leur \u00e9cosyst\u00e8me, etc. Il s\u2019agit aussi de remettre en question la segmentation des march\u00e9s existants, telle qu\u2019elle s\u2019est normalis\u00e9e ; de se concentrer sur ce que les march\u00e9s existants tiennent pour acquis et sur ce qui pourrait \u00eatre modifi\u00e9, \u00e9voluer, voire \u00eatre \u00e9limin\u00e9 pour cr\u00e9er une proposition de valeur in\u00e9dite.<\/span><\/p>\nEn d\u2019autres termes, si ce que vous faites est largement per\u00e7u comme possible, alors inqui\u00e9tez-vous \u2013 il y a tr\u00e8s peu de chances que vous poursuiviez quelque chose d\u2019innovant. Si ce que vous faites est largement per\u00e7u comme impossible, et que peu sont d\u2019accord avec vous, alors vous avez l\u00e0 peut-\u00eatre des raisons d\u2019y croire. Car il y a des chances que vous teniez quelque chose qui fasse r\u00e9ellement la diff\u00e9rence.<\/span><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Certains projets innovants deviendront des entreprises viables, mais la plupart n\u2019aboutiront \u00e0 rien. Voici comment \u00e9viter de faire partie de ceux-l\u00e0. Pour beaucoup, g\u00e9n\u00e9rer de nouvelles id\u00e9es est la premi\u00e8re \u00e9tape pour innover d\u2019un point de vue business.\u00a0En r\u00e9alit\u00e9, ce n\u2019est pas la recherche d\u2019id\u00e9es innovantes, mais la raison pour laquelle vous recherchez des id\u00e9es innovantes, qui compte vraiment.\u00a0Il s\u2019agit de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes qui auront le potentiel de changer des croyances, des destins, des fa\u00e7ons de voir le monde\u2026 Le genre de probl\u00e8mes qui, bien souvent, sont per\u00e7us par les uns comme \u00e9tant impossibles \u00e0 r\u00e9soudre \u2013 parce qu\u2019ils […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":3579,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[17],"tags":[],"class_list":["post-3578","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-e-business"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3578","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3578"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3578\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3580,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3578\/revisions\/3580"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3579"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3578"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3578"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3578"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}