Alliances en R&D, consortiums technologiques, research joint-ventures, r\u00e9seaux d\u2019innovations\u2026 Les formes d\u2019organisations hybrides n\u00e9es du d\u00e9veloppement de l\u2019innovation ouverte am\u00e8nent \u00e0 reconsid\u00e9rer le concept m\u00eame de contr\u00f4le.<\/b><\/p>\n
Le recours croissant au contr\u00f4le interorganisationnel intervient dans un environnement marqu\u00e9 par l\u2019intensification des \u00e9changes et des transactions entre entreprises dans un contexte de mutation \u00e9conomique acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 par\u00a0<\/span>les effets de la mondialisation<\/b><\/a>, de\u00a0<\/span>l\u2019\u00e9conomie de la connaissance<\/b><\/a>\u00a0ou encore de\u00a0<\/span>la convergence technologique<\/b><\/a>\u00a0et de l\u2019innovation permanente. Les collaborations interorganisationnelles apparaissent comme un moyen d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement des entreprises, en facilitant l\u2019acc\u00e8s aux ressources des entreprises partenaires. Le d\u00e9veloppement de ces collaborations dans le domaine de\u00a0<\/span>l\u2019innovation, ouverte ou collaborative<\/b><\/a>, se traduit par l\u2019\u00e9mergence de formes d\u2019organisations hybrides telles que les alliances en R&D, les consortiums technologiques, les \u00ab research joint-ventures \u00bb, les r\u00e9seaux d\u2019innovations, etc. Cela am\u00e8ne \u00e0 reconsid\u00e9rer le concept de contr\u00f4le dans une configuration qui tient compte \u00e0 la fois des dynamiques interorganisationnelles et d\u2019innovation.<\/span><\/p>\n Du contr\u00f4le de gestion au contr\u00f4le manag\u00e9rial<\/b><\/p>\n La mise en place du contr\u00f4le dans une configuration interorganisationnelle est associ\u00e9e \u00e0 des probl\u00e9matiques particuli\u00e8res. En effet, les partenaires sont juridiquement autonomes, ce qui rend inefficaces les contr\u00f4les de type bureaucratique ou hi\u00e9rarchique. Ainsi, les choix en mati\u00e8re de contr\u00f4le sont le r\u00e9sultat d\u2019un compromis n\u00e9goci\u00e9 entre les partenaires, impliquant un processus de d\u00e9lib\u00e9ration, de n\u00e9gociation, d\u2019interaction et de r\u00e9solution de conflits.<\/span><\/p>\n Par ailleurs, la conception du contr\u00f4le interorganisationnel tend \u00e0 se complexifier davantage dans un contexte d\u2019innovation. Force est de constater que le contr\u00f4le a \u00e9t\u00e9 pendant longtemps consid\u00e9r\u00e9 comme pr\u00e9judiciable \u00e0 l\u2019innovation. En effet,\u00a0<\/span>les exigences de l\u2019innovation<\/b><\/a>\u00a0peuvent recouvrir des probl\u00e9matiques en apparence contradictoires avec les contraintes du contr\u00f4le et ainsi susciter une dialectique ou\u00a0<\/span>un paradoxe manag\u00e9rial<\/b><\/a>. Si le contr\u00f4le n\u00e9cessite le recours \u00e0 la planification pour r\u00e9pondre aux besoins de coh\u00e9rence et de coordination, l\u2019innovation requiert une certaine flexibilit\u00e9 pour r\u00e9pondre aux besoins d\u2019adaptation et d\u2019ajustement face \u00e0 l\u2019incertitude technologique.<\/span><\/p>\n Il appara\u00eet d\u00e8s lors n\u00e9cessaire de repenser le dispositif de contr\u00f4le de l\u2019innovation de mani\u00e8re \u00e0 r\u00e9pondre aux tensions qui peuvent d\u00e9couler de la mobilisation simultan\u00e9e de ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments. Dans cette optique, un contr\u00f4le manag\u00e9rial ax\u00e9 sur la surveillance des comportements (congruence des objectifs et des actions) appara\u00eet plus efficace que les contr\u00f4les fond\u00e9s sur un syst\u00e8me d\u2019information aliment\u00e9 par des indicateurs comptables, budg\u00e9taires ou de contr\u00f4le de gestion. La sp\u00e9cificit\u00e9 d\u2019une collaboration r\u00e9ticulaire r\u00e9side dans la mise en commun de ressources ou d\u2019actifs (territoire pour un cluster, plateforme pour un r\u00e9seau, etc) sans qu\u2019il ne soit possible \u00e0 chacun des membres d\u2019en disposer \u00e0 titre individuel ou de les \u00e9valuer. De plus, ces actifs n\u2019apparaissent pas dans les comptes individuels des membres ou consolid\u00e9s, du fait de l\u2019autonomie juridique des partenaires. En outre, les collaborations en R&D comportent des aspects intangibles associ\u00e9s aux connaissance nouvelles ou aux prototypes, qui ne peuvent pas \u00eatre efficacement appr\u00e9hend\u00e9s par la comptabilit\u00e9 ou le contr\u00f4le de gestion.<\/span><\/p>\n A l\u2019inverse, le contr\u00f4le manag\u00e9rial permet un contr\u00f4le et une \u00e9valuation fond\u00e9s sur la mise en congruence des objectifs avec les comportements des acteurs (cr\u00e9ation de valeur intangible, qualit\u00e9 des relations, confiance, r\u00e9putation externe, etc) pouvant en outre s\u2019appliquer dans le cadre de diverses collaborations : internationale (normes comptables diff\u00e9rentes), multilat\u00e9rale (partenaires publics et priv\u00e9s) ou pr\u00e9comp\u00e9titive (recherche exploratoire, niveau de maturit\u00e9 technologique faible, etc).<\/span><\/p>\n D\u2019une approche \u00ab syst\u00e8me \u00bb \u00e0 une approche \u00ab package \u00bb de contr\u00f4le<\/b><\/p>\n La mise en place d\u2019un dispositif de contr\u00f4le n\u00e9cessite la prise en compte du syst\u00e8me manag\u00e9rial au sein duquel les pratiques de contr\u00f4le seront d\u00e9ploy\u00e9es. Traditionnellement, les dispositifs de contr\u00f4le au sein des organisations adoptent une approche syst\u00e9mique qui implique de mettre en place des contr\u00f4les compl\u00e9mentaires interreli\u00e9s et interd\u00e9pendants qui forment un seul et m\u00eame syst\u00e8me de contr\u00f4le. Cette approche montre ses limites dans le contexte de l\u2019innovation collaborative. Ainsi, le syst\u00e8me ne peut pas appr\u00e9hender les dimensions informelles (confiance, normes, r\u00e9ciprocit\u00e9, etc), en particulier lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019un contr\u00f4le manag\u00e9rial centr\u00e9 sur les comportements et les relations interpersonnelles. D\u2019autre part, il est difficile de mettre en place un syst\u00e8me de contr\u00f4le efficace compte tenu du nombre important de partenaires et de l\u2019absence d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information commun.<\/span><\/p>\n Dans ce cadre, l\u2019approche \u00ab package \u00bb consiste \u00e0 mettre en place une collection de pratiques de contr\u00f4le tant d\u00e9pendantes qu\u2019ind\u00e9pendantes. Cette approche r\u00e9pond mieux aux besoins de l\u2019innovation en permettant notamment une adaptation plus fine des pratiques de contr\u00f4le dans les diff\u00e9rents cycles de l\u2019innovation. La configuration d\u2019un package de contr\u00f4le peut \u00eatre (r\u00e9)ajust\u00e9e en fonction du contexte de la collaboration (incertitude technologique, contingences externes, perception des risques, dynamique d\u2019innovation, niveau de d\u00e9veloppement de la coop\u00e9ration, etc.). Le couplage faible entre ces contr\u00f4les ou leur ind\u00e9pendance permet plus de flexibilit\u00e9 dans le contr\u00f4le des collaborations multipartites, voire internationales.<\/span><\/p>\n En outre, la dynamique du package permet de satisfaire des besoins diff\u00e9rents (exigences de contr\u00f4le et besoins d\u2019innovation) et de r\u00e9soudre les tensions li\u00e9es aux exigences contradictoires du contr\u00f4le et de l\u2019innovation. Le dispositif repose sur un processus continu de (re)configuration des \u00e9l\u00e9ments du package (ajout ou suppression des contr\u00f4les) afin d\u2019\u00eatre en ad\u00e9quation avec son environnement d\u2019implantation.<\/span><\/p>\n Le cas des alliances europ\u00e9ennes pour la recherche et l\u2019innovation<\/b><\/p>\n Nous avons r\u00e9alis\u00e9\u00a0<\/span>une premi\u00e8re \u00e9tude exploratoire<\/b><\/a>\u00a0dans le cadre des collaborations en R&D sponsoris\u00e9es des programmes europ\u00e9ens Horizon 2020 et Eureka. Elle a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les pratiques de contr\u00f4le adopt\u00e9es au sein des ces alliances sont essentiellement centr\u00e9es sur des \u00e9l\u00e9ments manag\u00e9riaux adoss\u00e9s \u00e0 un pilotage de la performance par la valeur (tangible et intangible) et s\u2019appuyant sur des structures interorganisationnelles modulaires ou int\u00e9gr\u00e9es, ainsi que sur des m\u00e9canismes sp\u00e9cifiques d\u2019appropriation de l\u2019innovation (juridiques, comme le contrat, ou organisationnels, comme l\u2019apprentissage). L\u2019adoption de ces pratiques manag\u00e9riales au sein de ces alliances permet d\u2019assurer la congruence des comportements de ces membres au travers d\u2019une plus grande convergence des objectifs et une meilleure coordination des actions conduites en commun. En outre, il ressort que ces pratiques de contr\u00f4le sont amen\u00e9es \u00e0 changer en fonction de\u00a0<\/span>la strat\u00e9gie d\u2019innovation (d\u2019exploration ou d\u2019exploitation)<\/b><\/a>\u00a0poursuivie au sein de la collaboration, favorisant de plus en plus le recours \u00e0 un contr\u00f4le organique r\u00e9pondant aux besoins de l\u2019innovation (flexibilit\u00e9, ajustement et d\u00e9centralisation).<\/span><\/p>\n