{"id":3561,"date":"2023-10-10T16:25:36","date_gmt":"2023-10-10T16:25:36","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=3561"},"modified":"2023-10-10T16:25:36","modified_gmt":"2023-10-10T16:25:36","slug":"dans-un-monde-incertain-lequipe-qui-gagne-est-celle-qui-apprend-le-plus-vite-de-ses-erreurs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2023\/10\/10\/dans-un-monde-incertain-lequipe-qui-gagne-est-celle-qui-apprend-le-plus-vite-de-ses-erreurs\/","title":{"rendered":"Dans un monde incertain, l\u2019\u00e9quipe qui gagne est celle qui apprend le plus vite de ses erreurs"},"content":{"rendered":"

L\u2019environnement \u00e9conomique, social et g\u00e9opolitique des entreprises est fluide. Le terme VUCA le synth\u00e9tise : les hauts et les bas s\u2019encha\u00eenent au rythme des surprises (<\/span>volatility<\/span><\/i>) ; se projeter dans l\u2019avenir est une gageure,\u00a0<\/span>l\u2019incertitude \u00e9tant tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9e\u00a0<\/b><\/a>(<\/span>uncertainty<\/span><\/i>) ; l\u2019interd\u00e9pendance et le couplage \u00e9troit des facteurs de production nourrit le sentiment d\u2019impuissance face aux impr\u00e9vus (<\/span>complexity<\/span><\/i>) ; enfin les \u00e9v\u00e9nements ext\u00e9rieurs ou\u00a0<\/span>les d\u00e9cisions dans l\u2019entreprise\u00a0<\/b><\/a>sont soumises \u00e0 interpr\u00e9tations multiples (<\/span>ambiguity<\/span><\/i>) ce qui affaiblit leur port\u00e9e et leur potentiel mobilisateur. L\u2019acc\u00e9l\u00e9ration induite par\u00a0<\/span>les progr\u00e8s technologiques\u00a0<\/b><\/a>se combine \u00e0 l\u2019omnipr\u00e9sence des r\u00e9seaux sociaux pour g\u00e9n\u00e9rer une sensation presque physique d\u2019une dynamique de moins en moins contr\u00f4l\u00e9e.<\/span><\/p>\n

Une bonne et une mauvaise nouvelle<\/b>.\u00a0<\/span>La mauvaise d\u2019abord<\/b>\u00a0: le caract\u00e8re insaisissable de l\u2019environnement est l\u00e0 pour durer. Il nous faut accepter que pour longtemps cet environnement est mieux d\u00e9crit par la m\u00e9taphore de l\u2019onde prot\u00e9iforme qui glisse entre les doigts que comme les morceaux d\u2019un puzzle que l\u2019on veut assembler.\u00a0<\/span>La bonne nouvelle<\/b>, c\u2019est que les anciens ont trac\u00e9 la voie pour consid\u00e9rer et agir efficacement et avec nuance dans ce type d\u2019environnement : observer le monde avec pragmatisme comme Montaigne avant Platon ; conceptualiser l\u2019environnement comme Clausewitz plut\u00f4t que Jomini ; s\u2019inspirer de Warren Bennis, et pas seulement de Frederick Taylor, pour penser l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n

Ces penseurs, th\u00e9oriciens ou praticiens, qu\u2019ils parlent de la vie, de la guerre ou de l\u2019entreprise, ont chacun \u00e0 leur mani\u00e8re accept\u00e9 le r\u00e9el en distinguant ce qui peut \u00eatre compris et contr\u00f4l\u00e9 (par la connaissance, la comp\u00e9tence, l\u2019entra\u00eenement) de ce qui ne peut pas l\u2019\u00eatre (et qui doit \u00eatre d\u00e9couvert puis sublim\u00e9 par l\u2019imagination, l\u2019exp\u00e9rimentation, et l\u2019adaptation).\u00a0<\/span>La voie sugg\u00e9r\u00e9e pour agir dans l\u2019incertitude est m\u00e9diane, sorte d\u2019a\u00efkido cognitif<\/b>\u00a0qui fait une force de notre acceptation des limites individuelles et collectives qui, par ailleurs, s\u2019observent au quotidien par nos erreurs. La modestie \u00e9pist\u00e9mique comme vertu en quelque sorte.<\/span><\/p>\n

Accepter l\u2019erreur pour \u00eatre efficace<\/b><\/p>\n

En environnement instable, les liens de causalit\u00e9 entre une action et ses cons\u00e9quences pr\u00e9visibles sont distendus. Le nombre de param\u00e8tres interconnect\u00e9s rend difficile leur int\u00e9gration, surtout sous contrainte de temps. Bien souvent l\u2019information disponible est touffue, ambig\u00fce et contradictoire. Les \u00e9quipes sont alors en premi\u00e8re ligne. Elles doivent int\u00e9grer les \u00e9l\u00e9ments de contexte, tenir compte des filtres et grilles de lecture organisationnels, s\u2019appuyer sur leurs ressources propres, et \u00e9valuer le poids relatif des forces en pr\u00e9sence, avant d\u2019agir pour atteindre les objectifs. Dans un brouillard cognitif \u00e9paissi par la complexit\u00e9 et l\u2019incertitude,\u00a0<\/span>les \u00e9quipes simplifient le r\u00e9el pour d\u00e9cider et agir ce qui se traduit souvent par des d\u00e9cisions objectivement m\u00e9diocres, des actions mal taill\u00e9es, et parfois des erreurs regrettables.<\/b><\/p>\n

L\u2019erreur pour une \u00e9quipe se d\u00e9finit comme un objectif manqu\u00e9 \u00e0 la suite d\u2019actions d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment prises pour l\u2019atteindre. L\u2019erreur peut \u00eatre individuelle lorsqu\u2019un appel d\u2019offres est rendu par le manager\u00a0<\/span>apr\u00e8s\u00a0<\/span><\/i>la date butoir, ce qui rend l\u2019offre caduque.\u00a0<\/span>L\u2019erreur peut \u00eatre collective lorsque l\u2019interpr\u00e9tation donn\u00e9e \u00e0 une r\u00e9union de cadrage projet ne correspond pas \u00e0 ce qu\u2019a per\u00e7u le client, ou lorsqu\u2019une erreur individuelle n\u2019est pas identifi\u00e9e par l\u2019\u00e9quipe qui aurait d\u00fb la voir.<\/b>\u00a0L\u2019erreur est alors collective bien que son origine soit individuelle. Une erreur peut \u00eatre due \u00e0 un manque d\u2019information, \u00e0 un mauvais partage de l\u2019information dans l\u2019\u00e9quipe, \u00e0 une mauvaise interpr\u00e9tation de l\u2019information par certains membres de l\u2019\u00e9quipe. Elle peut r\u00e9sulter d\u2019un manque de comp\u00e9tences dans l\u2019\u00e9quipe, ce que l\u2019action infructueuse met cr\u00fbment en lumi\u00e8re\u00a0<\/span>apr\u00e8s coup.<\/span><\/i><\/p>\n

Apprendre encore et toujours de ses erreurs<\/b><\/p>\n

Au-del\u00e0 de ces erreurs qui sont souvent \u00e9vitables, l\u2019erreur r\u00e9sulte aussi d\u2019un environnement imparfaitement compris et ma\u00eetris\u00e9. Evoluant partiellement \u00ab dans le noir \u00bb, les \u00e9quipes vont n\u00e9cessairement commettre des impairs et essuyer des d\u00e9ceptions. Bien que regrettables, ces erreurs peuvent n\u00e9anmoins\u00a0<\/span>nourrir la performance future<\/b><\/a>. L\u2019hypoth\u00e8se est qu\u2019en environnement incertain dans lequel \u00ab la bonne r\u00e9ponse \u00bb n\u2019existe tout simplement pas parce qu\u2019elle change tous les jours, il est pr\u00e9f\u00e9rable d\u2019agir, de se tromper, au moins partiellement, et de tirer rapidement\u00a0<\/span>les le\u00e7ons de l\u2019exp\u00e9rience pour mieux agir \u00e0 l\u2019avenir<\/b><\/a>, plut\u00f4t que de chercher \u00e0 tout border. Les atermoiements finissent par \u00eatre l\u2019erreur m\u00eame, les opportunit\u00e9s fugaces se sont envol\u00e9es, ou ont \u00e9t\u00e9 saisies par d\u2019autres.<\/span><\/p>\n

Qu\u2019une \u00e9quipe commette une erreur par inadvertance (\u00ab\u00a0<\/span>Oups, \u00e7a c\u2019est une bourde<\/span><\/i>\u00a0\u00bb), dans le flux de l\u2019action (\u00ab\u00a0<\/span>Nous aurions d\u00fb le savoir<\/span><\/i>\u00a0\u00bb) ou consciemment (\u00ab\u00a0<\/span>Nous avons pris cette d\u00e9cision en fonction de probabilit\u00e9s, et acceptons le verdict n\u00e9gatif<\/span><\/i>\u00a0\u00bb), il est souvent bien difficile d\u2019en tirer les le\u00e7ons.<\/span><\/p>\n

A titre individuel,\u00a0l\u2019erreur corrode l\u2019estime de soi ; les petites erreurs du quotidien, m\u00eame si elles sont vues, sont vite oubli\u00e9es ; et si l\u2019erreur est plus significative ou a des cons\u00e9quences importantes, son auteur tend \u00e0 investir davantage d\u2019efforts \u00e0 la glisser sous le tapis plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 la partager pour en tirer des enseignements.\u00a0A titre collectif, le risque de s\u2019exposer publiquement a t\u00f4t fait de refroidir les plus ardents.<\/i><\/b><\/p>\n

Le savoir-faire manque souvent pour faciliter un\u00a0<\/span>learning meeting<\/span><\/i>\u00a0efficace et \u00e9motionnellement acceptable. Le risque d\u2019\u00eatre marqu\u00e9 de mani\u00e8re ind\u00e9l\u00e9bile par son erreur (<\/span>mud sticks<\/span><\/i>) plane, l\u2019erreur pouvant aussi devenir un enjeu politique dans l\u2019organisation. Si le temps manque souvent pour revisiter le pass\u00e9, les excuses pour \u00e9viter d\u2019explorer sinc\u00e8rement les erreurs individuelles ou collectives, elles, sont l\u00e9gion.<\/span><\/p>\n

Quand apprendre des erreurs fait partie du paquetage<\/b><\/p>\n

Il est un environnement professionnel dans lequel VUCA est une donn\u00e9e d\u2019entr\u00e9e : le monde militaire. Les enjeux rendent indispensable le\u00a0<\/span>d\u00e9briefing des actions et l\u2019apprentissage de l\u2019exp\u00e9rience<\/b><\/a>, y compris des erreurs. C\u2019est pourquoi les forces arm\u00e9es, et les forces sp\u00e9ciales en particulier, ont d\u00e9velopp\u00e9 une pratique d\u2019apprentissage syst\u00e9matique apr\u00e8s l\u2019action :\u00a0<\/span>le Retour d\u2019Exp\u00e9rience (RETEX).<\/b>\u00a0Cette pratique refl\u00e8te un ethos de l\u2019am\u00e9lioration continue. Elle permet d\u2019extraire la valeur de l\u2019exp\u00e9rience pour am\u00e9liorer la performance de l\u2019\u00e9quipe dans ses activit\u00e9s \u00ab m\u00e9tiers \u00bb (t\u00e2ches, activit\u00e9s\u2026), mais aussi dans la dynamique interpersonnelle de l\u2019\u00e9quipe (communication, vision partag\u00e9e, confiance\u2026).<\/span><\/p>\n

Quand le commandant d\u2019un prestigieux commando Marine r\u00e9unit ses adjoints les plus proches pour tirer les enseignements d\u2019un accident mortel en entra\u00eenement, il observe d\u2019abord leur silence g\u00ean\u00e9. Eux et lui ont beau se conna\u00eetre, leur r\u00e9flexe est tr\u00e8s humain : dans de telles circonstances, la m\u00e9fiance revient spontan\u00e9ment, m\u00eame au sein d\u2019une \u00e9quipe qui se conna\u00eet. Chacun craint qu\u2019en r\u00e9alit\u00e9 la r\u00e9union n\u2019ait pour objectif implicite de trouver le nom du responsable ou m\u00eame du coupable. Le commandant, une personnalit\u00e9 reconnue dans la Marine, rompt le silence en exprimant avec des mots simples mais charg\u00e9s d\u2019\u00e9motions qu\u2019en d\u00e9finitive,\u00a0<\/span>le responsable ultime de la trag\u00e9die n\u2019est autre que lui-m\u00eame et que l\u2019objectif de la r\u00e9union est de tirer pour l\u2019avenir les enseignements de ce qui s\u2019est pass\u00e9.<\/b>\u00a0C\u2019est ce geste qui va d\u00e9gripper la situation et permettre d\u2019entrer r\u00e9ellement dans le debriefing. Quels enseignements manag\u00e9riaux de port\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale peut-on tirer de cet exemple ?<\/span><\/p>\n