Il y a un point commun aux histoires les plus sombres : les dirigeants ont mis toute leur \u00e9nergie \u00e0 faire comme si de rien n\u2019\u00e9tait.<\/b><\/p>\n
Depuis plusieurs mois, la situation du groupe Casino se d\u00e9grade au point de fr\u00f4ler la catastrophe industrielle. Le cas ne fait qu\u2019illustrer un ph\u00e9nom\u00e8ne r\u00e9current :<\/span>\u00a0une strat\u00e9gie<\/b><\/a>, m\u00eame bien pens\u00e9e et bien appliqu\u00e9e, peut conduire \u00e0\u00a0<\/span>l\u2019\u00e9chec<\/b><\/a>. Les exemples sont trop nombreux pour les citer tous \u2013 Cr\u00e9dit Suisse il y a quelques mois, Volkswagen il y a quelques ann\u00e9es ou encore Nokia et Kodak. Au contraire, les stars de la tech, de Google \u00e0 Facebook et Microsoft, ont surv\u00e9cu \u00e0 de graves revers.<\/span><\/p>\n Il y a un point commun\u00a0<\/span>aux histoires les plus sombres<\/b><\/a>. Les dirigeants ont mis toute leur \u00e9nergie \u00e0 faire comme si de rien n\u2019\u00e9tait.\u00a0<\/span>\u00ab Pas de commentaire \u00bb<\/span><\/i>, r\u00e9pondent-ils aux questions des actionnaires, des autorit\u00e9s et des m\u00e9dias. Interrog\u00e9s directement sur d\u2019\u00e9ventuels mauvais choix, ils opposent la formule consacr\u00e9e du \u00ab<\/span>\u00a0d\u00e9menti formel \u00bb<\/span><\/i>. Et ils maintiennent leur strat\u00e9gie\u2026 Parfois jusqu\u2019\u00e0 la faillite, souvent jusqu\u2019au moment o\u00f9\u00a0<\/span>les actionnaires<\/b><\/a>\u00a0eux-m\u00eames constatent l\u2019\u00e9chec et choisissent une nouvelle \u00e9quipe dirigeante.<\/span><\/p>\n Les recherches que nous avons conduites (cette \u00e9tude a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9e \u00e0 la\u00a0<\/span>Solvay Brussels School of Economics and Management<\/b><\/a>\u00a0et poursuivie avec\u00a0<\/span>Damon Golsorkhi<\/b><\/a>\u00a0\u00e0 EMlyon business school) aupr\u00e8s de pr\u00e9sidents et DG de grandes entreprises financi\u00e8res europ\u00e9ennes, employant un million de salari\u00e9s, invitent \u00e0 une pratique diff\u00e9rente.<\/span><\/p>\n Pour tout dirigeant, reconna\u00eetre ses erreurs permet de changer de strat\u00e9gie, de la faire adopter plus facilement et\u2026 de pr\u00e9server son poste !<\/i><\/b><\/p>\n De fait, l\u2019immense majorit\u00e9 des dirigeants rencontr\u00e9s \u00e9taient encore en fonction apr\u00e8s que leurs entreprises avaient travers\u00e9 des \u00e9pisodes dramatiques, y compris des faillites puis des red\u00e9marrages.<\/span><\/p>\n Ne pas penser culpabilit\u00e9 et sanction<\/b><\/p>\n Deux pr\u00e9cisions s\u2019imposent. La premi\u00e8re concerne les raisons de la r\u00e9ticence g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e, pour ne pas dire l\u2019allergie maladive, \u00e0 la notion m\u00eame d\u2019erreur. Cette r\u00e9ticence n\u2019est pas particuli\u00e8rement fran\u00e7aise. Une revue syst\u00e9matique du\u00a0<\/span>Financial Times<\/span><\/i>\u00a0montre que, autant les histoires d\u2019\u00e9chec strat\u00e9gique sont quotidiennes, autant la fait de reconna\u00eetre ses erreurs est rarissime. Le pr\u00e9sident d\u2019une grande entreprise dans le domaine de l\u2019assurance nous a fait ce commentaire :\u00a0<\/span>\u00ab Evidemment, lorsque l\u2019on parle d\u2019erreur, tout le monde pense \u00e0 la faute et \u00e0 la culpabilit\u00e9 \u00bb<\/span><\/i>\u2026 et \u00e0 l\u2019in\u00e9vitable sanction, aurait-il pu ajouter.<\/span><\/p>\n La seconde pr\u00e9cision concerne la d\u00e9finition m\u00eame de l\u2019erreur. Une erreur est une d\u00e9viation involontaire par rapport aux r\u00e8gles qui devraient s\u2019appliquer, et qui induit des risques d\u2019\u00e9chec. Une erreur strat\u00e9gique peut devenir la source d\u2019un \u00e9chec strat\u00e9gique.<\/span><\/p>\n Id\u00e9alement, l\u2019erreur se rep\u00e8re d\u00e8s qu\u2019elle est commise. Par exemple, au volant d\u2019une voiture, on se rend compte qu\u2019on a mordu sur la ligne blanche au cours d\u2019un instant de distraction. Mais en r\u00e9alit\u00e9, et c\u2019est le premier enseignement majeur de notre \u00e9tude, le plus souvent les erreurs rel\u00e8vent d\u2019un jugement\u00a0<\/span>a posteriori\u00a0<\/span><\/i>: en quelque sorte, les dirigeants d\u00e9clarent qu\u2019il y a eu erreur.<\/span><\/p>\n Cependant, et c\u2019est un autre enseignement important, il existe des conditions particuli\u00e8res qui favorisent un tel aveu. L\u2019une d\u2019elles consiste \u00e0 s\u2019affranchir des pr\u00e9jug\u00e9s et des connotations n\u00e9gatives associ\u00e9es aux erreurs, et de s\u2019inscrire dans un autre processus, qui suppose de\u00a0<\/span>diagnostiquer<\/span><\/i>\u00a0l\u2019erreur, en identifiant la r\u00e8gle qui a \u00e9t\u00e9 ignor\u00e9e et de quelle mani\u00e8re elle l\u2019a \u00e9t\u00e9. Au sein de Casino, c\u2019est clairement la strat\u00e9gie de financement qui a manqu\u00e9 d\u2019observer d\u2019\u00e9l\u00e9mentaires r\u00e8gles de prudence. Quant \u00e0 Volkswagen, le Dieselgate a \u00e9t\u00e9 la cons\u00e9quence de d\u00e9cisions qui ignoraient les futures sophistications de la r\u00e9glementation environnementale.<\/span><\/p>\n Publicit\u00e9<\/span><\/p>\n Ne pas confondre erreur et faute<\/b><\/p>\n Le m\u00eame processus invite ensuite \u00e0\u00a0<\/span>dramatiser<\/span><\/i>\u00a0les cons\u00e9quences des erreurs. Dans les cas cit\u00e9s pr\u00e9c\u00e9demment, les cons\u00e9quences sont \u00e9videntes et bien visibles. Mais dans la plupart des cas, il est n\u00e9cessaire de grossir le trait. L\u2019avantage de ce processus est qu\u2019il permet aux dirigeants de changer de perspective, voire d\u2019\u00e9tat d\u2019esprit : reconna\u00eetre les erreurs sert \u00e0\u00a0<\/span>catalyser<\/span><\/i>le futur changement de strat\u00e9gie. Deux dirigeants de banque de taille europ\u00e9enne ont t\u00e9moign\u00e9 dans notre \u00e9tude :\u00a0<\/span>\u00ab C\u2019est l\u2019instant o\u00f9 on se met en mode crise \u00bb\u2026 \u00ab \u00c7a me fait comme l\u2019effet d\u2019un aimant sur la limaille de fer, on se r\u00e9oriente et on se dit : je dois r\u00e9soudre cela. \u00bb<\/span><\/i><\/p>\n Reste \u00e0 ne pas tomber dans un pi\u00e8ge courant : confondre erreur et faute. C\u2019est l\u2019objet du second processus identifi\u00e9 dans notre \u00e9tude. Pour \u00eatre efficace, la reconnaissance de l\u2019erreur doit permet de donner une port\u00e9e plus collective \u00e0 l\u2019\u00e9cart en question.\u00a0<\/span>\u00ab Ce n\u2019est pas mon erreur, c\u2019est l\u2019erreur de tout le monde, c\u2019est le probl\u00e8me que nous devons r\u00e9gler \u00bb<\/span><\/i>, a r\u00e9sum\u00e9 le pr\u00e9sident d\u2019un \u00e9norme conglom\u00e9rat financier. Cette condition est essentielle. D\u2019autres \u00e9tudes montrent en effet que la d\u00e9signation de boucs \u00e9missaires, qu\u2019ils soient internes ou externes \u00e0 l\u2019entreprise, est contre-productive. Par exemple, la Soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9n\u00e9rale a eu beaucoup de mal \u00e0 se remettre de l\u2019affaire Kerviel en grande partie parce qu\u2019elle a rejet\u00e9 toute la responsabilit\u00e9 sur le\u00a0<\/span>rogue trader<\/span><\/i>. Rendre les erreurs collectives correspond en outre davantage \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 : les recherches men\u00e9es sur les accidents industriels montrent que toutes les catastrophes puisent leur source dans l\u2019organisation, m\u00eame lorsqu\u2019une faute individuelle peut \u00eatre identifi\u00e9e.<\/span><\/p>\n Enfin, il demeure utile de rendre les erreurs plus compr\u00e9hensibles : en montrant, par exemple, que l\u2019entreprise n\u2019a fait que s\u2019adapter avec retard, ou que n\u2019importe quelle autre organisation aurait pu commettre la m\u00eame erreur.<\/span><\/p>\n Bien que le contexte soit diff\u00e9rent, les entreprises stars de la Silicon Valley confirment r\u00e9guli\u00e8rement qu\u2019il est utile de reconna\u00eetre ses erreurs. Facebook a ainsi fait face au scandale Cambridge Analytica, Google a \u00e9chapp\u00e9 \u00e0 l\u2019opprobre apr\u00e8s l\u2019\u00e9chec de ses lunettes connect\u00e9es et de sa voiture autonome, et Microsoft a pu relancer l\u2019intelligence artificielle avec ChatGPT et OpenAI, en d\u00e9pit du crash de son propre syst\u00e8me, qui accentuait les r\u00e9ponses racistes et discriminantes.<\/span><\/p>\n Le framework \u00ab Triple A \u00bb pour manager les erreurs<\/b><\/p>\n Pour offrir non seulement aux dirigeants mais aussi aux managers des\u00a0<\/span>best practices<\/span><\/i>\u00a0qui tirent parti des recherches sur le management des erreurs, nous avons identifi\u00e9 un processus en trois phases qu\u2019il est possible d\u2019appliquer dans la plupart des organisations, ind\u00e9pendamment de leur taille et de leur secteur \u00e9conomique. Il s\u2019agit de simples habitudes \u00e0 prendre et \u00e0 formaliser.\u00a0<\/span>\u00ab Plus on reconna\u00eet t\u00f4t les erreurs, plus large est la palette pour les corriger \u00bb<\/span><\/i>, t\u00e9moigne le pr\u00e9sident d\u2019un grand groupe d\u2019assurance europ\u00e9en.<\/span><\/p>\n Publicit\u00e9<\/span><\/p>\n 1-Analyser les signes d\u2019erreur.<\/b><\/p>\n Que l\u2019on dirige une petite \u00e9quipe ou un immense groupe, il y a presque quotidiennement des moments o\u00f9 l\u2019on se dit que quelque chose ne va pas. Une hausse des plaintes des clients, un projet qui n\u2019avance pas, un rapport d\u2019audit trop m\u00e9diocre ou, au contraire, trop laudatif pour \u00eatre honn\u00eate\u2026 Il ne faut que quelques minutes, chaque semaine, pour lister ces signaux faibles et, en face de chacun, identifier la r\u00e8gle qui pourrait avoir \u00e9t\u00e9 rompue. Cette pratique repose essentiellement sur l\u2019exp\u00e9rience \u2013 par exemple, jamais les clients ne se sont plaints ainsi ; jamais un rapport d\u2019audit n\u2019arrive sans d\u00e9faut, etc. Par comparaison, il est alors possible de mettre en exergue des anomalies.<\/span><\/p>\n 2-Admettre les erreurs.<\/b><\/p>\n Pour les plus petites erreurs, les corrections peuvent aller sans dire. Mais d\u00e8s que les cons\u00e9quences sont importantes, reconna\u00eetre les erreurs est crucial. Il est n\u00e9cessaire de d\u00e9passer les r\u00e9ticences, \u00e0 titre individuel et vis-\u00e0-vis des parties prenantes, et de s\u2019inscrire dans le processus d\u00e9crit plus haut : diagnostiquer explicitement r\u00e8gle et d\u00e9viation, dramatiser les cons\u00e9quences, m\u00eame potentielles, et \u00ab catalyser \u00bb cette reconnaissance pour changer les pratiques.<\/span><\/p>\n