Si la m\u00e9thode des OKR (Objectives & Key Results) est de prime abord facile \u00e0 comprendre (1 objectif et 3 r\u00e9sultats cl\u00e9s), la mise en \u0153uvre de la d\u00e9marche peut en revanche s\u2019av\u00e9rer complexe.<\/p>\n
L\u2019exp\u00e9rience acquise par les experts du CVPT le terrain nous a appris quelques \u00e9cueils \u00e0 \u00e9viter pour s\u2019assurer du\u00a0succ\u00e8s du d\u00e9ploiement\u00a0des OKR et de leur\u00a0efficacit\u00e9 dans la dur\u00e9e.\u00a0Voici les\u00a08 erreurs fr\u00e9quentes\u00a0que nous avons identifi\u00e9es\u2026 Elles vous permettront d\u2019\u00eatre en alerte et de garder le cap dans la mise en pratique quotidienne des OKR dans votre entreprise !<\/p>\n
Erreur #1 : multiplier le nombre d\u2019OKR<\/strong><\/em> Plus on multiplie les\u00a0Objectives & Key Results, plus le risque de ne pas les atteindre est \u00e9lev\u00e9, ce qui pourrait d\u00e9motiver rapidement les \u00e9quipes et casser la dynamique. Nous pr\u00e9conisons de limiter les OKR \u00e0 3 objectifs avec chacun 3 r\u00e9sultats cl\u00e9s (+ ou -1) pour s\u2019assurer de la p\u00e9rennit\u00e9 et du succ\u00e8s de la d\u00e9marche.\u00a0Consultez cet article pour en savoir plus la d\u00e9finition des OKR.<\/p>\n Erreur #2 : ne pas jouer la transparence<\/strong><\/em> Chez CVPT, nous pr\u00e9parons g\u00e9n\u00e9ralement une premi\u00e8re version des OKR de l\u2019entreprise (une \u00ab brique \u00e0 casser \u00bb) avec le dirigeant qui doit accepter d\u2019\u00eatre challeng\u00e9 par son comit\u00e9 de direction : c\u2019est un acte de\u00a0leadership. Si le dirigeant n\u2019est pas pr\u00eat \u00e0 fonctionner ainsi, la m\u00e9thode OKR n\u2019est sans doute pas adapt\u00e9e \u00e0 son entreprise.<\/p>\n Erreur #3 : ne pas consacrer assez de temps et d\u2019\u00e9nergie pour engager et aligner les \u00e9quipes<\/strong><\/em> Les objectifs en particulier doivent \u00eatre clairs, inspirants, donner du sens pour toute l\u2019entreprise, et chacun doit voir en quoi et de quelle mani\u00e8re il peut y contribuer.<\/p>\n Si vos OKR ne suscitent pas l\u2019envie chez vos collaborateurs de donner le meilleur d\u2019euxm\u00eames et de s\u2019investir sur les 3 prochains mois, c\u2019est qu\u2019il faut les clarifier et les rendre encore plus inspirants.<\/p>\n L\u2019enthousiasme des \u00e9quipes est d\u2019ailleurs l\u2019un des\u00a05 indices sur l\u2019efficacit\u00e9 de la m\u00e9thode OKR dans votre entreprise\u00a0!<\/p>\n Erreur #4 : ne pas pouvoir mesurer la progression des\u00a0Key Results<\/strong><\/em> S\u2019agissant de mesurer une progression, il est important de savoir d\u2019o\u00f9 l\u2019on part et \u00e0 quoi l\u2019on aspire. Ce qui doit \u00eatre mesur\u00e9 au quotidien, c\u2019est\u00a0l\u2019alignement des tendances et les progressions\u00a0dans un syst\u00e8me extr\u00eamement dynamique. Ensuite, le plan d\u2019actions pour atteindre ce r\u00e9sultat cl\u00e9 doit \u00eatre d\u00e9fini par l\u2019\u00e9quipe dans une logique de responsabilisation. Erreur #5 : confondre des activit\u00e9s et des t\u00e2ches avec des\u00a0Key Results<\/strong><\/em> Les\u00a0Key Results\u00a0ne sont pas une t\u00e2che et ne doivent pas \u00eatre confondus avec une \u00ab to-do list \u00bb.\u00a0Ils mesurent le progr\u00e8s vers l\u2019objectif, non son atteinte.\u00a0Ainsi, un indicateur mesur\u00e9 \u00e0 70 % sera consid\u00e9r\u00e9 comme \u00ab atteint \u00bb.<\/p>\n Erreur #6 : ne pas instaurer de rituels OKR<\/strong><\/em> Impulser les bons rituels dans les \u00e9quipes permet de s\u2019assurer de la p\u00e9rennit\u00e9 de la d\u00e9marche et que \u00ab le souffl\u00e9 ne retombe pas \u00bb. Les rendez-vous varient selon les entreprises, mais \u00e0 minima, il est recommand\u00e9 d\u2019avoir : Il est \u00e9galement fortement recommand\u00e9 d\u2019avoir des\u00a0ambassadeurs internes\u00a0\u2013 des \u00ab OKR champions \u00bb \u2013 pour \u00e9pauler les managers et les \u00e9quipes et dynamiser la d\u00e9marche en interne sur la dur\u00e9e.<\/p>\n Erreur #7 : confondre le pilotage par OKR avec les syst\u00e8mes d\u2019\u00e9valuation RH<\/strong><\/em> Si l\u2019atteinte d\u2019objectifs collectifs r\u00e9alis\u00e9s gr\u00e2ce aux OKR peut donner lieu au versement d\u2019une r\u00e9mun\u00e9ration variable, il n\u2019est pas recommand\u00e9 de caler son syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation RH individuelle sur les OKR.<\/p>\n Erreur #8 : s\u2019improviser dans la d\u00e9marche OKR<\/strong><\/em> Derri\u00e8re l\u2019aspect simple et facile \u00e0 comprendre de la m\u00e9thode OKR se cachent certaines subtilit\u00e9s et difficult\u00e9s que seuls un accompagnement par des experts et l\u2019exp\u00e9rience sur le terrain peuvent aider \u00e0 surmonter. Pour mettre en place les OKR, il est indispensable que toutes les parties prenantes s\u2019en approprient les principes. Cela suppose de bien ma\u00eetriser le sujet, de conna\u00eetre tous les \u00e9cueils par lesquels on va passer et d\u2019\u00eatre rigoureux.<\/p>\n Par Jean Marie KONE<\/strong><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Si la m\u00e9thode des OKR (Objectives & Key Results) est de prime abord facile \u00e0 comprendre (1 objectif et 3 r\u00e9sultats cl\u00e9s), la mise en \u0153uvre de la d\u00e9marche peut en revanche s\u2019av\u00e9rer complexe. L\u2019exp\u00e9rience acquise par les experts du CVPT le terrain nous a appris quelques \u00e9cueils \u00e0 \u00e9viter pour s\u2019assurer du\u00a0succ\u00e8s du d\u00e9ploiement\u00a0des OKR et de leur\u00a0efficacit\u00e9 dans la dur\u00e9e.\u00a0Voici les\u00a08 erreurs fr\u00e9quentes\u00a0que nous avons identifi\u00e9es\u2026 Elles vous permettront d\u2019\u00eatre en alerte et de garder le cap dans la mise en pratique quotidienne des OKR dans votre entreprise ! 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\n\u00ab\u00a0Avoir un grand nombre d\u2019OKR ne conduit pas n\u00e9cessairement \u00e0 un plus grand succ\u00e8s commercial\u00a0\u00bb : c\u2019est ce qui ressort du\u00a0rapport annuel There Be Giants. En effet, plus le nombre d\u2019OKR est \u00e9lev\u00e9, plus l\u2019alignement n\u00e9cessaire lors de la planification des activit\u00e9s est important. Cela prend beaucoup de temps, pourrait limiter l\u2019agilit\u00e9 de nombreuses organisations et \u00eatre contre-productif.<\/p>\n
\nLa transparence est le principe de base et le \u00ab contrat de confiance \u00bb des OKR.\u00a0La culture du secret dans certains groupes, notamment fran\u00e7ais, aurait pu \u00eatre un frein\u2026 mais l\u2019exp\u00e9rience nous montre que la grande majorit\u00e9 des dirigeants et comit\u00e9s de direction qui souhaitent d\u00e9ployer leur strat\u00e9gie avec les OKR acceptent de jouer le jeu et d\u2019entrer dans une d\u00e9marche collaborative et transparente. Par effet de cascade, la communaut\u00e9 des managers doit \u00e9galement s\u2019impr\u00e9gner de l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit et des principes de la m\u00e9thode.<\/p>\n
\nIl faut souvent accepter de\u00a0passer un peu de temps sur la d\u00e9finition des objectifs et la fixation des Key Results\u00a0pour en gagner ensuite.<\/p>\n
\nOn ne le r\u00e9p\u00e8tera jamais assez\u2026\u00a0un\u00a0Key Result\u00a0doit \u00eatre un indicateur facile \u00e0 mesurer, qui prouve que l\u2019on chemine vers l\u2019objectif vis\u00e9. Il doit donc \u00eatre mesurable, avec une limite de temps et surtout revu p\u00e9riodiquement, g\u00e9n\u00e9ralement tous les trimestres.<\/p>\n
\nAttention,\u00a0les r\u00e9sultats cl\u00e9s ne doivent pas \u00eatre confondus avec les indicateurs cl\u00e9s de performance\u00a0(voir notre article sur\u00a0les diff\u00e9rences et les compl\u00e9mentarit\u00e9s entre les OKR et les KPI).<\/p>\n
\nCette confusion se produit souvent lorsque les\u00a0Key Results\u00a0(KR) sont exprim\u00e9s sous forme de t\u00e2ches ou d\u2019un plan d\u2019actions \u00e0 r\u00e9aliser. Attention\u2026 C\u2019est bien la d\u00e9finition des\u00a0Key Results\u00a0qui doit engendrer par la suite une liste d\u2019actions \u00e0 mettre en \u0153uvre.\u00a0Les\u00a0Key Results\u00a0ne mesurent pas le travail et l\u2019activit\u00e9, mais uniquement les r\u00e9sultats \u00e0 atteindre pour contribuer \u00e0 la r\u00e9ussite d\u2019un objectif.<\/p>\n
\nEsp\u00e9rer que chacun va se responsabiliser sur ses OKR est illusoire. La m\u00e9thode OKR n\u00e9cessite une certaine rigueur, un certain rythme et une vraie dynamique.<\/p>\n
\n\u2981 Un point de lancement pour partager ses OKR \u00e0 l\u2019\u00e9quipe,
\n\u2981 Des points r\u00e9guliers de suivi d\u2019avanc\u00e9e des\u00a0Key Results,
\n\u2981 Et une revue en fin de p\u00e9riode (g\u00e9n\u00e9ralement le trimestre) pour, notamment, capitaliser sur l\u2019exp\u00e9rience collective et ajuster certains\u00a0Key Results\u00a0pour la p\u00e9riode suivante.<\/p>\n
\nLes OKR sont avant tout une m\u00e9thode de pilotage de l\u2019activit\u00e9 et des priorit\u00e9s.\u00a0Il ne s\u2019agit pas d\u2019un outil d\u2019\u00e9valuation RH ou de r\u00e9mun\u00e9ration variable, car les\u00a0Objectives & Key Results\u00a0des collaborateurs sont volontairement ambitieux et l\u00e9g\u00e8rement inconfortables.<\/p>\n
\nLa lecture du livre de John Doerr \u00ab\u00a0Mesure what matters\u00a0\u00bb \u2013 la r\u00e9f\u00e9rence sur les OKR \u2013 ne suffit pas. Si la d\u00e9marche est assez simple \u00e0 comprendre, la mise en \u0153uvre peut s\u2019av\u00e9rer parfois d\u00e9licate. Bien d\u00e9ployer les OKR demande un accompagnement pour s\u2019assurer que la m\u00e9thode est bien utilis\u00e9e, que les objectifs ressemblent \u00e0 des objectifs et les\u00a0Key Results\u00a0\u00e0 des\u00a0Key Results.
\nTrop de dirigeants sousestiment l\u2019exigence dans le d\u00e9ploiement de la m\u00e9thode OKR\u00a0(en apparence simple) et concluent au bout de quelques semaines ou mois que les OKR ne sont pas faits pour leur entreprise. Ils ne seraient sans doute pas arriv\u00e9s \u00e0 cette conclusion s\u2019ils avaient \u00e9t\u00e9 accompagn\u00e9s dans la d\u00e9marche et b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 des retours d\u2019exp\u00e9riences de ceux qui ont pratiqu\u00e9 les OKR.<\/p>\n