Malgr\u00e9 un environnement macro\u00e9conomique et politique difficile, Madagascar dispose d\u2019un tissu \u00e9conomique relativement diversifi\u00e9 et dynamique, si on le compare \u00e0 des pays similaires en termes de niveau de d\u00e9veloppement. Cette caract\u00e9ristique nationale explique sans doute la vitalit\u00e9 des social business \u00e0 Madagascar. Une \u00e9tude pilot\u00e9e par l\u2019AFD1 a ainsi permis de d\u00e9nombrer pr\u00e8s de 90 projets2 r\u00e9pondant \u00e0 une d\u00e9finition large du social business, \u00e0 savoir des organisations (tous statuts confondus) ayant un objectif social prioritaire et recherchant l\u2019autonomie financi\u00e8re3.<\/p>\n
D\u2019o\u00f9 vient le social business \u00e0 Madagascar ?<\/strong><\/p>\n Dans un pays o\u00f9 la pauvret\u00e9 touche plus des deux tiers de la population, avec une faible capacit\u00e9 de l\u2019\u00c9tat \u00e0 fournir les services essentiels (dans un contexte de crises politiques successives), les acteurs non \u00e9tatiques essaient de trouver des solutions alternatives pour am\u00e9liorer les conditions de vie des populations. Il s\u2019agit des organisations de la soci\u00e9t\u00e9 civile, des ONG mais \u00e9galement des projets de social business qui ont d\u00e9j\u00e0 une longue histoire \u00e0 Madagascar et qui existaient bien souvent avant la popularisation du terme de social business par Mohammed Yunus.<\/p>\n La moyenne d\u2019\u00e2ge des projets recens\u00e9s est en effet de 10 ans et plus d\u2019un tiers des projets ont plus de 15 ans.<\/p>\n Quand on regarde les initiateurs de ces projets, on constate que les ONG sont \u00e0 l\u2019origine de pr\u00e8s d\u2019un projet sur deux (46 %), \u00e0 la recherche de revenus autonomes pour leur projet de d\u00e9veloppement, au-del\u00e0 des seuls financements publics.<\/p>\n \u00c0 quoi ressemblent les projets de social business \u00e0 Madagascar ?<\/p>\n Quand on regarde de pr\u00e8s les projets recens\u00e9s, on est frapp\u00e9 par la diversit\u00e9 des projets de social business :<\/p>\n diversit\u00e9 des probl\u00e8mes sociaux cibl\u00e9s (insertion, acc\u00e8s \u00e0 des produits et services essentiels pour les plus pauvres, structuration de fili\u00e8res productives, pr\u00e9servation de l\u2019environnement, etc.) ; diversit\u00e9 des secteurs d\u2019activit\u00e9 (m\u00eame si la microfinance domine encore avec pr\u00e8s d\u2019un tiers des projets) ; diversit\u00e9 des statuts (entreprises mais aussi associations, ONG, coop\u00e9ratives et parfois des montages hybrides) ; diversit\u00e9 des publics cibles (clients, salari\u00e9s, fournisseurs, personnes ext\u00e9rieures, environnement). Ceci t\u00e9moigne de la transversalit\u00e9 et de l\u2019adaptabilit\u00e9 du mod\u00e8le social business \u00e0 de nombreux domaines.<\/p>\n Le financement, le premier d\u00e9fi du\u00a0social business<\/em><\/p>\n La plupart des projets ont \u00e9galement un caract\u00e8re innovant : g\u00e9n\u00e9rer des revenus en s\u2019assignant une mission sociale habituellement prise en charge par une politique publique, en ciblant les pauvres et les d\u00e9favoris\u00e9s, requiert souvent une capacit\u00e9 \u00e0 imaginer, \u00e0 tester des nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques. Mais l\u2019innovation, qui plus est sociale, est extr\u00eamement difficile \u00e0 financer, tant que l\u2019id\u00e9e nouvelle n\u2019a pas encore \u00e9t\u00e9 test\u00e9e (car l\u2019innovateur n\u2019a aucune garantie que le projet va effectivement fonctionner comme pr\u00e9vu). De plus, le nouveau produit ou service peut avoir du mal \u00e0 trouver son positionnement sur le march\u00e9, potentiellement en concurrence avec un produit ou service marchand existant ou avec les activit\u00e9s et distributions gratuites du secteur caritatif. Cette difficult\u00e9 \u00e0 financer le projet en phase de d\u00e9marrage, \u00e9voqu\u00e9e par tous les porteurs de projets interrog\u00e9s, conduit souvent \u00e0 des temps de maturation de projet tr\u00e8s longs ( jusqu\u2019\u00e0 10 ans sur certains projets). Financer un business model<\/em>\u00a0innovant sans perspective de rentabilit\u00e9 financi\u00e8re reste bien le premier d\u00e9fi du social business, \u00e0 Madagascar comme ailleurs.<\/p>\n G\u00e9n\u00e9rer des revenus en s\u2019assignant une mission sociale (…) requiert souvent une capacit\u00e9 \u00e0 imaginer, \u00e0 tester des nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques.<\/p>\n Le changement de statut, une pratique courante<\/strong><\/p>\n On a \u00e9galement remarqu\u00e9, au cours du cycle de vie des projets, que la majorit\u00e9 d\u2019entre eux avaient connu des changements de statut (mue statutaire), sachant qu\u2019il n\u2019existe pas de statut sp\u00e9cifique pour les entreprises sociales \u00e0 Madagascar. Il est ainsi fr\u00e9quent que le projet ait d\u00e9marr\u00e9 avec un statut plut\u00f4t non-lucratif (ONG, association, coop\u00e9rative) puis, en d\u00e9veloppant une activit\u00e9 commerciale, et pour des raisons r\u00e9glementaires et fiscales, le projet se transforme en soci\u00e9t\u00e9, statut qui n\u2019est pas non plus toujours bien adapt\u00e9 au projet, quand il s\u2019agit de s\u00e9curiser la mission sociale. Pour cela, chaque projet invente sa solution : la soci\u00e9t\u00e9 commerciale a pour actionnaire majoritaire une association caritative, des pactes d\u2019actionnaire sont sign\u00e9s, des comit\u00e9s d\u2019\u00e9thique et de surveillance sont cr\u00e9\u00e9s, etc. Une mauvaise ad\u00e9quation entre activit\u00e9 et statut peut g\u00e9n\u00e9rer un risque, de nature fiscale et r\u00e9glementaire, pour la survie du projet.<\/p>\n Les facteurs cl\u00e9s de succ\u00e8s d’un\u00a0social business<\/em><\/strong><\/p>\n On constate qu\u2019il est pr\u00e9f\u00e9rable de privil\u00e9gier au d\u00e9marrage un seul objectif social (et un seul public cible) pour \u00e9viter de multiplier les tensions et les arbitrages entre les objectifs. Une fois l\u2019\u00e9quilibre financier atteint, il sera toujours possible d\u2019\u00e9largir l\u2019ambition sociale du projet. Il faut \u00e9galement anticiper au mieux le positionnement du nouveau produit ou service sur le march\u00e9 par rapport \u00e0 la concurrence \u00e9ventuelle et aux activit\u00e9s du secteur caritatif (en r\u00e9alisant par exemple une \u00e9tude de march\u00e9 s\u00e9rieuse au d\u00e9marrage du projet). Enfin, il est essentiel de veiller \u00e0 une bonne ad\u00e9quation entre le statut et l\u2019activit\u00e9 du projet et \u00e0 pr\u00e9server la mission sociale dans les statuts (ing\u00e9nierie juridique).<\/p>\n Quelques le\u00e7ons pour les institutions financi\u00e8res de d\u00e9veloppement<\/strong><\/p>\n Les difficult\u00e9s de financement des\u00a0social business<\/em>\u00a0en phase de d\u00e9marrage ressemblent beaucoup \u00e0 celles rencontr\u00e9es par les\u00a0start-up<\/em>\u00a0innovantes, mais sont aggrav\u00e9es par l\u2019absence de perspectives de rendement financier \u00e9lev\u00e9 \u00e0 terme, ce qui exclut la plupart des financements priv\u00e9s classiques. Un accompagnement de type incubateur appara\u00eet souvent appropri\u00e9, mais son financement reste un d\u00e9fi dans la plupart des pays en d\u00e9veloppement. Il convient d\u2019adapter les instruments de financement et d\u2019accompagnement \u00e0 la diversit\u00e9 des secteurs et des statuts, mais aussi de s\u2019adapter \u00e0 l\u2019initiateur du projet : s\u2019il s\u2019agit d\u2019une ONG, l\u2019accompagnement portera plut\u00f4t sur la dimension \u00e9conomique et manag\u00e9riale tandis que s\u2019il s\u2019agit d\u2019un entrepreneur, le soutien pourra insister davantage sur la dimension sociale.<\/p>\n Par Nicolas Vincent <\/em><\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Malgr\u00e9 un environnement macro\u00e9conomique et politique difficile, Madagascar dispose d\u2019un tissu \u00e9conomique relativement diversifi\u00e9 et dynamique, si on le compare \u00e0 des pays similaires en termes de niveau de d\u00e9veloppement. 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